Организация управления изменениями на предприятии

Управление изменениями является новым и самым сложным вопросом современного менеджмента, но и совершенно необходимым. Если обычное управление предприятием с постоянным улучшением (постоянное совершенствование, кайдзен, SDCA) дает эффект в повышении эффективности в единицы процентов в год, то проведение изменений в наших российских компаниях обеспечивает достижение уже максимально-возможных целей [1] – обеспечивает повышение эффективности до 2-3-х раз и более. Джон Коттер, всемирно известный эксперт по проведению изменений, написавший в 1995-2015 годах целую серию книг по данному вопросу, отмечал в своей последней книге, что проведение изменений – это даже не вопрос менеджмента – это лидерство, а «управление и лидерство – совершенно разные сущности» [2, с. 84-85]. Что же касается управления изменениями, то Джим Клеммер писал: «Менеджмент перемен — это оксюморон» (сочетание противоречивых понятий – прим. авт.). Изменениями нельзя управлять» [3, с. 269]. А Генри Минцберг отмечал, что «словосочетание «управляемые изменения» – «остроумно глупо» [3, с. 268].

Так почему же проведение изменений так проблематично и почему утверждается, что изменениями невозможно управлять?

Ответ том, что управление деятельностью предприятия (при отсутствии изменений) определяется хорошо отработанной в менеджменте теорией стратегического управления, когда, исходя из поставленной цели, разрабатывается стратегия ее достижения (взаимоувязанная система частных стратегических целей, политик и планов их достижения). А в ходе стратегического управления достигаемые результаты, а также и их прогнозы, сравниваются с запланированными и, в случае отклонений, проводятся необходимые коррекции. Однако при проведении изменений такое управление невозможно, поскольку процесс проведения изменений, как показал еще Курт Левин – основоположник теории проведения изменений – завершается даже не после внедрения изменений в реальную деятельность предприятия, а только тогда, когда завершится процесс формирования новой организационной культуры, соответствующей новой организации предприятия. Тогда, когда проведенные изменения станут атрибутами новой организационной культуры. А только на формирование новой культуры обычно требуется от полугода до года, а в крупных компаниях – и более.

Выход из этого положения заключается в том, что управление изменениями необходимо осуществлять не «от цели», а «от изменений» [4]. В том, что мы должны четко сформулировать изменения, разработать промежуточные опорные точки изменений и их сроки. Тогда и управление изменениями можно осуществлять отработанными методами стратегического управления.

Однако само формулирование изменений, промежуточных опорных точек и их сроков, представляла собой проблему, которая была решена совсем недавно. Ее решение основано на формулировании парадигмы предприятия [4], которая представляет собой структурированную необходимую и достаточную систему ключевых положений, определяющих и организацию предприятия, и его организационную культуру, и всю его деятельность, и достигаемые им результаты. Такой парадигмой является парадигма СТОО (Социально-Трудовые Отношения – Организация), включающая ключевые положения социально трудовых отношений, формальной и неформальной организации [5]. При этом методика управления изменениями ВПМ (Видение – Парадигма – Модель) заключается в следующем.

1. Текущее видение предприятия «как есть» раскладывается «по полочкам» парадигмы предприятия «как есть», и мы получаем не вольное описание предприятия, а формальный структурированный документ, включающие необходимые и достаточные ключевые положения предприятия.
2. Используя текущую парадигму «как есть» (или даже просто незаполненную структуру парадигмы) моделируем парадигму предприятия «как должно быть», такую, которая, в текущей и прогнозируемой ситуации, обеспечит максимально-достижимые результаты предприятия, и показываем эти максимально-достижимые результаты.
3. Сравнивая парадигмы «как есть» и «как должно быть» (что легко провести, учитывая их одинаковую структуру), получаем систему необходимых изменений, которую необходимо провести в предприятии.
4. Разрабатываем стратегию проведения изменений (взаимоувязанную систему частных изменений, политик и планов их проведения), проводим стратегическое управление проведением изменений.
5. После проведения изменений осуществляем деятельность предприятия в соответствии с его новой организацией и формируем новую корпоративную культуру предприятия.

Новым, при использовании методики ВПМ [5] является создание парадигмы предприятия из его видения. Парадигма включает базис – социально-трудовые отношения – ключевые положения предприятия, включающие:

• Миссию предприятия – предназначение предприятия, его отношения с потребителем, коллективом, обществом, со всеми другими заинтересованными сторонами.
• Ключевые положения социально-экономических отношений – собственности предприятия и достигаемых им результатов.
• Ключевые положения производственно-экономических отношений – положений оплаты труда и материальной мотивации.
• Ключевые положения производственно-социальных отношений – положения социальных результатов, достигаемых коллективом предприятия, нематериальной мотивации.
• Ключевые положения непроизводственных экономических отношения – положения, определяющие отношения взаимопомощи предприятия и коллектива при возникновении проблем у сотрудников предприятия или, с другой стороны, у самого предприятия.
• Ключевые положения о климате в предприятии – о принятом необходимом стиле управления. Стили, обеспечивающие положительный моральный климат в предприятии – это демократический, партнерский и наставнический стили.

Приведенные выше ключевые положения социально-трудовых отношений во многом предопределяют формальную и неформальную организации. Конкретные же ключевые положения формальной организации включают:

• Ключевые положения стратегии предприятия.
• Ключевые положения организационной структуры.
• Ключевые положения оплаты труда и мотивации.
• Ключевые положения системы планирования и бюджетирования.
• Ключевые положения систем владельческого контроля и управленческого учета.
• Другие ключевые положения организации деятельности.
• Ключевые положения управления деятельностью предприятия – ключевые положения бизнес-процессов:
  • Целеполагания.
  • Мониторинга.
  • Планирования и бюджетирования.
  • Производства.
  • Управленческого учета.
  • Мониторинга.
  • Корректирующих и предупреждающих действий.
  • Других бизнес-процессов.
• Ключевые технологические положения.

Особую роль имеют ключевые положения неформальной организации – они не могут быть директивными – культура предприятия не определяется никакими формальными документами, она формируется на основе реальных действиях руководства (включая его принятие и проведения им формальной организации), подкрепляется достигаемыми коллективом результатами, и только после повышения результатов, формальная документация становится артефактом организационной культуры. Мы, в этих ключевых положениях, только можем показать имеющиеся ключевые положения текущей организационной культуры «как есть» и желательные ключевые положения в культуры в парадигме «как должно быть».

Особо отметим, что коллектив только тогда будет принимать и проводить в жизнь парадигму «как должно быть» (проводить необходимые изменения), когда ее положения, а также и все вытекающие формальные документы организации и управления, будут направлены на достижение целей и коллектива, и предприятия. В противном случае коллектив, видя, что планируемые изменения обернутся для него только лишней нагрузкой и возможной потерей своих достижений, непременно будут сопротивляться проведению изменений. И, если руководство «железной рукой» все же проведет эти изменения, то коллектив не будет удовлетворен результатами этих изменений, они не станут атрибутами его организационной культуры, в предприятии не будет сформированы необходимые для эффективной деятельности самоуправление и самоорганизация, руководству придется вести управление «в ручном режиме». В результате и предприятие не достигнет своих запланированных целей, даже если удастся обеспечить проведение изменений.

Следующий вопрос управления изменениями – это вопрос лидерства, четко обозначенный Джоном Коттером [2]. Если, при обычном стратегическом управлении достижением социально-экономических целей, нормы и принципы деятельности стабильны, то управление предприятием наиболее эффективно осуществляется руководителем-администратором. Если же стоит вопрос о проведении изменений, которые всегда входит в противоречие с устоявшейся текущей организационной культурой, то происходит «разрыв культуры» [5], существующие нормы и принципы демонтируются. И здесь эффективное управление изменениями может вести уже только руководитель-лидер, которому верит коллектив, верит в то, что он успешно проведет изменения и повысит результаты, получаемые коллективом. Тогда коллектив дает ему кредит доверия и поддерживают его в проведении изменений. Однако только на ограниченное время и, если коллектив не увидит положительных результатов, вера в и руководителя, и в изменения, пропадет, изменения зайдут в тупик.

Таким образом, управление изменениями не только возможно, но и необходимо. Оно позволяет осуществлять стратегическое управление изменениями, обеспечить эффективное проведение этих изменений. Обеспечить не просто управление изменениями, а и перевод предприятия на новый более высокий уровень развития. Обеспечить успешное преодоление предприятием возникающих или предвидимых проблем и кризисов, реализацию новых открывающихся возможностей.

Список литературы

1. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Сильная стратегия предприятия. // Стратегическое управление. 2014. №4. С. 304-314.

2. Коттер Дж. П. Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире. М.: Издательство «Олимп-Бизнес». 2016. 256 с.

3. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб: Издательство «Питер», 2000. 336 с.

4. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Развитие организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №11. С. 3-29.

5. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Стратегия развития предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №12. С. 3-13.

Версия для печати