Библиотека управления

Как выжить молодому специалисту

Щукин А.В., Тубольцев В.А.

За последние 10 лет число высших учебных заведений выросло почти втрое. Сейчас в России 609 государственных и более 700 частных вузов. В них учатся пять с половиной миллионов студентов. Трудоустройство, как выяснил Фонд общественного мнения, главная проблема выпускников. Но российская практика последних 3-х лет показала существование еще одной проблемы: высокий уровень «текучести» молодых кадров.

Такая проблема обоснована несколькими факторами:

  • отсутствие или непроработанность системы адаптации в организации;
  • несоответствие полученных в университете знаний и навыков реально существующим механизмам функционирования организации;
  • эмерджентность систем управления.

Данная статья имеет своей целью:

  • помочь адаптироваться молодому специалисту в жестких условиях  функционирования организации, что обусловлено высоким уровнем конкурентной борьбы на рынке и, соответственно, высокими требованиями, предъявляемыми собственниками и топ-менеджментом компании к специалистам;
  • сформировать алгоритм самоадаптации молодого специалиста, как основу его эффективной деятельности.

Как известно, любую организацию можно представить как систему (рис.1),


Рис.1 Организация как система

со своими параметрами входа и выхода.

Параметрами входа могут являться:

  • информация;
  • денежные поступления (например, кредит);
  • человеческие ресурсы;
  • материальные ресурсы.

Параметрами выхода являются:

  • конечный продукт, ценный для потребителя;
  • финансовые ресурсы (результаты) компании;
  • информация.

Соответственно, структурные звенья (внутренняя среда) в процессе преобразования входов в выходы участвуют в том или ином потоке преобразования, которые в совокупности составляют единый бизнес-процесс. Например, финансовая и  экономическая служба участвуют в потоке преобразования денежных поступлений в финансовые ресурсы[1] и т.д.

Как правило, собственники капитала[2] на первоначальных этапах становления и  развития своей компании осуществляют управленческие воздействия исключительно на параметры входа и параметры выхода, оставляя без внимания процесс преобразования, чем занимаются специалисты компании, снижая тем самым уровень контроля. Именно на этом этапе формируются так называемые «рабочие созвездия»[3], которые, в условиях незначительного контроля, первоначально создаются для решения сотрудниками компании рабочих заданий или проектов, т.е. носят формальный легитимный характер и охватывают, как правило, горизонтальные связи. В исключительных случаях «рабочие созвездия» охватывают как горизонтальные, так и вертикальные связи.

В последнее время в российских компаниях существуют два вида организационных систем или методов преобразования входов в выходы:

  • система линейно-функционального преобразования входов в выходы;
  • система  процессного преобразования входов в выходы[4].

В случае линейно-функционального преобразования все нематериальные потоки (информация, полномочия, ответственность)  являются опосредованными неформальными межличностными отношениями, что, с одной стороны, снижает объективность, достоверность и оперативность таковых и, как следствие, общий уровень эффективности функционирования компании, но, с другой стороны,  объективно,  и, в силу присущих такого рода системам характеристик, действует в интересах отдельно взятого структурного звена, в части его защищенности от неконструктивного управленческого воздействия со стороны собственников капитала, поскольку весь непроизводственный персонал компании (персонал не основного бизнес-процесса) несколько абстрагирован от материальных потоков. Такое положение вещей свидетельствует о «полюсном перетекании ответственности»: полюс стратегического апекса и полюс операционного ядра[5].

Несмотря на то, что линейно-функциональные системы получили огромное распространение в отечественных компаниях, они начинают «сдавать позиции», поскольку в условиях нового геоэкономического пространства и жесткой конкуренции не могут дать соответствующий уровень адаптивности к быстро изменяющимся условиям. В связи с этим собственниками капитала активно начал использоваться метод процессного преобразования входов в выходы. Главной отличительной особенностью таких систем является:

  • ориентированность на конечного потребителя;
  • высокий уровень требований к качеству продукции или услуг и, соответственно, к качеству выполнения работ.

Суть системы процессного преобразования входов в выходы заключается в том, что вся деятельность компании представляется в виде единого процесса, направленного на достижение цели компании, выраженной в конечном результате процесса. В такой системе осуществляется управление процессом, а не точечным результатом или людьми, как в линейно-функциональной.

Наличие процессного преобразования входов в выходы не отрицает совместимость с линейно-функциональным, но придает ему качественно иное функциональное «наполнение».

Итак, на основании всего вышеизложенного, молодому специалисту, получившему гуманитарное образование, авторами данной статьи предлагается определенный алгоритм поведения при трудоустройстве и дальнейшем успешном функционировании в выбранной им организации:

  • Ознакомление с выбранной организацией для дальнейшего понимания ее модели функционирования и текущего этапа развития (линейно-функциональное преобразование или процессное преобразование). Как правило, небольшие (малые) компании функционируют по модели линейно-функционального преобразования. Доля компаний с линейно-функциональным преобразованием составляет примерно 95% от общего числа небольших (малых) компаний;
  • Если компания работает по модели линейно-функционального преобразования, то существует реальная возможность того, что процесс адаптации нового сотрудника будет сведен к минимуму, и будет заключаться только устном ознакомлении с компанией и непосредственно тем звеном, в котором ему предстоит работать. В этом случае необходимо проявить инициативу и самостоятельно изучить документы, регламентирующие деятельность: положение об организационной структуре, положение о подразделении, штатное расписание, должностная инструкция, стандарт компании (если есть). Перечисленные документы дадут представление о формальном распределении ответственности и полномочий, о формальных центрах власти (формальные и неформальные центры власти зачастую не совпадают, причем неформальные обладают большими возможностями!);
  • Если компания работает по модели процессного преобразования, то, скорее всего, процесс адаптации будет проведен полностью. Сразу будут обозначены следующие моменты: цель организации, приоритеты развития (главным приоритетом будет являться ориентация на конечного потребителя продукции или услуг). Такие компании обладают полным перечнем регламентирующих документов, в которых, как правило, четко освещены обязанности, механизмы взаимодействия с другими участниками процесса, документооборот, регламент движения документов и т.д. Еще одной отличительной особенностью является наличие в документах специальных терминов, так или иначе связанных с процессами;
  • После того, как была определена модель преобразования, по которой работает компания, необходимо четко осознать формальные (легитимные) и неформальные (реальные) центры власти. Если в компании существует неформальный центр власти, то уже сам факт его существования должен заставить молодого специалиста задуматься над приоритетами личных стремлений и предпочтений. Ни в коем случае не допустимо позиционирование себя строго к формальному либо неформальному центру власти. Наличие формальных и неформальных центров власти имеет место как при линейно-функциональном преобразовании, так и при процессном. Необходимо отметить, что явное разделение на формальные и неформальные центры присуще системе линейно-функционального преобразования;
  • После того, как были определены центры власти, необходимо осознать свою зону ответственности, которая в связи с наличием формального и неформального центров власти, по мнению авторов, будет сосредоточена в большей степени в формальном центре, поскольку сама ответственность носит обязательный легитимный характер;
  • На основании изученных в процессе адаптации документов, определении центров власти и зоны ответственности  должно сформироваться видение результата своей деятельности. Важно понимать, что результат деятельности должен быть измеряем как количественно, так и качественно, причем качество является экономической и четко измеряемой категорией. Для успешной работы, по мнению авторов, молодой специалист должен донести результат своей работы до формального центра власти с целью легитимизации его деятельности при том, что этот результат должен быть известен неформальному центру.

Список литературы:

  • Минцберг Г. "Структура в кулаке: создание эффективной организации". Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: "Питер", 2002. – 512 с.
  • Сухов С.В. "Системный подход к управлению коммерческим предприятием". "Менеджмент в России и за рубежом", №6, 2001.
  • Хаммер М., Чампи Д. "Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе". Пер. с англ. — СПб.: "Издательство С.-Петербургского университета", 1997. — 332 с.
  • Робсон М., Уллах Ф. "Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов". – М.: "Аудит: ЮНИТИ", 1997. – 221 c.
  • Ойхман Е.Г., Попов Э.В. "Реинжиниринг бизнеса". – М.: "Финансы и статистика", 1997. – 332 с.
  • Тупкало В.Н. Материалы семинара: "Бизнес-моделирование: от теории к практике", 2004.

1 Финансовые ресурсы – это то, что остается после перераспределения финансового результата.

2 В данном случае подразумеваются собственники бизнеса и/или топ менеджмент компании.

3 Минцберг Г. "Структура в кулаке: создание эффективной организации". Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: "Питер", 2002. – 512 с.

4 Сухов С.В. "Системный подход к управлению коммерческим предприятием". "Менеджмент в России и за рубежом", №6,  2001.

5 Минцберг Г. "Структура в кулаке: создание эффективной организации". Пер. с англ.  под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: "Питер", 2002. – 512 с.

Версия для печати