Создание безбюджетных организаций при помощи ССП
Издательство «Олимп-Бизнес»
Шесть лет назад Borealis, ведущая европейская компания по производству пластмасс, решила, что настало время покончить с бюджетами — непростая задача для транснациональной компании, действующей в высокотехнологичной и быстро меняющейся отрасли, подверженной циклическим взлетам и спадам. Томас Боусен, в то время финансовый контролер компании Borealis, объясняет, как благодаря сбалансированной системе показателей и другим инновационным методам менеджмента компания смогла отказаться от бюджетов и добилась превосходства над конкурентами.
В 1994 году произошло слияние двух крупных скандинавских компаний, которые объединили свои подразделения нефтехимической переработки и создали фирму Borealis, крупнейшего производителя полеолефиновых пластмасс в Европе. Изготовитель разнообразных продуктов — от памперсов до панелей управления, наша вновь образованная компания со штаб-квартирой в Копенгагене насчитывала 5400 сотрудников, продавала товаров на 3 млн евро (3,3 млрд дол.) и имела крупную проблему: как всем этим управлять?
После слияния наши топ-менеджеры увидели уникальную возможность для создания совершенно «нового, отличного от прежнего и более эффективного» подхода к управлению, который позволил бы компании добиться превосходства над конкурентами. Цель состояла в следующем: получить возможность быстро реагировать на постоянные изменения в цикличном бизнесе производства пластмасс. Сегодня, спустя шесть лет, благодаря главным образом решению стать безбюджетной организацией можно с уверенностью сказать: мы полностью преобразовали Borealis.
Слепой полет
Первое задание для многочисленных финансовых контролеров нашего заново скомпонованного предприятия было простым: сформировать бюджет, пригодный для использования. Не раз поспорив и обсудив задачу, мы разработали подробный бюджет, переплели его и, к сожалению, больше ни разу к нему не обратились. Рынки нашего продукта и поставщиков менялись с такой скоростью, что бюджет устарел в считанные недели. Это навело нас на мысль вовсе отказаться от бюджета и превратить свою компанию в безбюджетную организацию.
Вероятно, мы были не первой компанией, заметившей, что бюджеты почти никогда не выполняют одновременно две функции, для которых они и предназначены: управление эффективностью и прогнозирование результатов финансовой деятельности. Если бюджет точен в своем прогнозе, то он, скорее всего, не сможет поставить эффективный набор «напряженных» целей. В то же время, если бюджет составлен из жестких целей, стимулирующих менеджмент, он вряд ли даст точный прогноз результатов финансовой деятельности компании. Если к этим соображениям добавить тот факт, что традиционный процесс составления бюджета поглощает огромное количество времени и имеет тенденцию превращать финансовый контроль в ежегодное осеннее мероприятие, а не в постоянный процесс, становится ясно, почему мы стали искать альтернативы.
Четыре столпа безбюджетной компании
Создавая новую систему управления в Borealis, мы обнаружили, что самая трудная задача — разделить менеджмент эффективности и систему финансового планирования, одновременно поощряя менеджеров решать напряженные задачи и представлять как можно более точную картину финансового будущего компании. Мы пришли к созданию плана из четырех частей. Этот план должен был заменить традиционный цикл бюджетирования (см. рис. 1).
1. Скользящие прогнозы. Система скользящих (итерационных) прогнозов, которой мы пользуемся, имеет единственную цель: дать как можно более четкую картину ожидаемых результатов финансовой деятельности. Поскольку прогнозы никак не влияют на материальное поощрение менеджеров, у них не возникает желания заниматься подтасовками. Объективность — единственное, что имеет значение.
Для составления прогнозов бизнес-единицы используют самые объективные данные, какие только можно найти в компании. К ним относятся: информация о ценах, предоставляемая отделом корпоративного планирования; ожидаемые объемы продаж из соответствующих бизнес-единиц; сведения о постоянных затратах, инвестициях и амортизации из производственных подразделений; данные о валютном курсе, инфляции и кредитах из отдела корпоративных финансов. Используя все эти цифры, можно создать корпоративный скользящий прогноз на пять кварталов вперед, чтобы при пересмотре квартальных итогов были доступны данные за год.
Рисунок 1. Отказ от бюджета в компании Borealis: четыре столпа безбюджетной организации
Приняв систему скользящего прогнозирования, сбалансированную систему показателей, учет затрат по видам деятельности и децентрализацию решений, компания Borealis смогла заменить бюджет более гибкой и эффективной системой менеджмента.
Нас часто спрашивают: «Если нет бюджета, с чем же вы сравниваете полученные результаты в конце отчетного периода?» Ответ прост: мы сравниваем квартальные итоги с предыдущими результатами или с данными за тот же квартал предыдущего года, а следующие четыре месяца — с четырьмя месяцами до них. Каждые шесть месяцев мы также сравниваем свои результаты с достижениями конкурентов. Это настоящая проверка эффективности.
2. Сбалансированная система показателей. С целью расширения и совершенствования управления отдельно от финансового прогнозирования была введена сбалансированная система показателей. Опросы сотрудников показали, что рабочим на заводах довольно сложно разобраться в сути стратегии. Генеральный директор бывал на производствах и рассказывал о росте и новых задачах инновационного развития, но мы никак не могли перевести эти цели в слова, понятные рабочим. Это и заставило нас обратиться к ССП, с помощью которой, как мы знали, можно обеспечить сотрудников наборами индивидуальных целей, полностью соответствующими корпоративной стратегии.
Сбалансированная система показателей — это сущность системы управления, принятой в Borealis. Она помогает отследить наши результаты и ключевые показатели эффективности и сравнить их с целевыми значениями, а не с бюджетными статьями. Ежемесячные отчеты, которые мы тщательно анализируем, теперь основываются на ССП. Когда наше правление приступает к обзору результатов, первое, что оно делает, — рассматривает корпоративную систему показателей и итоги по каждой из ее целей. К отчету о прибылях и убытках, а также к балансовому отчету обращаются только в случае необходимости. Сбалансированная система показателей позволяет нам сконцентрировать внимание на факторах, скрывающихся за финансовыми цифрами, и дает топ-менеджерам больше рычагов влияния на будущее компании.
На рисунке 2 мы представили пример того, как применяет ССП команда наших топ-менеджеров. В отчете мы перечисляем цели и ключевые показатели эффективности по нашему предприятию в целом. Далее показываем для каждого такого показатели, как работают шесть подразделений. Зеленый цвет означает, что подразделение выполнило задачу, а красный — нет. Например, четыре из шести отделов не достигли запланированных значений критерия «работа с жалобами потребителей». Этот подход позволяет просто и одновременно тщательно анализировать текущие результаты компании и дает возможность понять, какие области деятельности нуждаются в дополнительном внимании.
Рисунок 2. Отслеживание результатов с помощью сбалансированной системы показателей
Простая в использовании система отслеживания результатов позволила топ-менеджерам увидеть, насколько хорошо работает компания относительно ключевых показателей эффективности. Шесть небольших прямоугольников, окружающих каждый такой показатель, представляют различные подразделения Borealis.
3. Управление затратами по видам деятельности. Третий столп, поддерживающий концепцию отказа от бюджета в компании Borealis, — управление затратами по видам деятельности. Несмотря на то что намерение управлять затратами в отсутствие бюджета выглядит противоречиво, именно это мы и вознамерились сделать: отслеживать расходы, используя не бюджеты, а скользящие средние величины затрат по видам деятельности в течение 12 месяцев.
Управляя расходами с соответствии с видами деятельности, а не по бюджетным статьям, мы сможем более глубоко разобраться в своем бизнесе. Таким способом значительно легче проводить эталонное сравнение наших результатов с итогами конкурентов.
А кроме того, понять потребителя и определить уровень прибыльности продукта легче, когда затраты на его производство распределены по видам деятельности.
4. Управление инвестициями. И наконец, четвертая опора нашей безбюджетной организации — децентрализованное управление инвестициями. Это способ уйти от бюджетов капиталовложений и передать контроль в руки людей, наиболее приближенных к рынку и потребителям. И хотя это весьма необычно — отдавать контроль за решениями по капиталовложениям линейным менеджерам, мы считали, что можем себе это позволить, поскольку благодаря сбалансированной системе показателей и децентрализации отчетности о прибылях наши сотрудники имели четкие стратегические приоритеты.
Небольшие инвестиции (менее 10 млн датских крон, или 1 млн дол. США) не требуют утверждения вне подразделения, завода или цеха, где они делаются. Некрупные капиталовложения отслеживаются на основе квартальных скользящих прогнозов. Корректировки делаются только тогда, когда общий уровень инвестиций превышает запланированный. Если инвестиции среднего размера — от 10 млн до 50 млн датских крон (от 1 млн до 5 млн дол. США) — превышают установленный корпорацией лимит на данный период, то они требуют одобрения централизованного комитета. И наконец, объемы капиталовложений, превышающие 50 млн датских крон (более 5 млн дол. США), — то, что мы называем стратегическими инвестициями, — требуют утверждения правления.
Как вы, наверное, себе представляете, правление нашей компании не сразу согласилось отказаться от бюджетов. Утверждение годового бюджета — одно из немногих мероприятий, когда этот орган мог напрямую влиять на компанию.
Именно здесь вступает в действие сбалансированная система показателей. И хотя использование ССП требует более интенсивной работы от правления компании, его члены должны более высоко оценить операционную сторону дела — в конце концов, система дает четкую перспективу развития Borealis и более активно вовлекает членов правления в деятельность команды.
Неопровержимое доказательство
Отмена бюджета дала и ряд других преимуществ. Мы провели внутренний опрос, который показал, что наши новые методы позволили сэкономить от 90 до 95% ресурсов, которые раньше использовались для составления бюджетов (затененные области на рисунке 1).
В более широком смысле организация сегодня приведена в стратегическую согласованность для достижения общих корпоративных целей. Например, в том, что касается удовлетворенности потребителей, мы переместились из отстающих в лидера промышленности пластмасс.
Точная настройка
Безбюджетная система управления в компании Borealis продолжает развиваться. Эталонные исследования показали, что у нас есть над чем работать, и мы неустанно совершенствуем систему.
Но ни одна из проводимых корректировок не может отвлечь внимание от огромных успехов, достигнутых управлением без бюджетов. Мы получаем более актуальную информацию о затратах, не зависящую от завершения календарного финансового года. Мы часто обновляем финансовые прогнозы, рассчитанные на пять кварталов. Благодаря сбалансированной системе показателей у нас появились более совершенные и вместе с тем более жесткие стандарты управления. И мы ценим это, может быть, в самой большой степени потому, что теперь не тратим времени на составление годовых бюджетов, которые редко используются.
 |
|
