Критерии оценок и управление в информационный век

СОДЕРЖАНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ

СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ

ПРЕДИСЛОВИЕ

Глава 1. Критерии оценок и управление в информационный век

КОНКУРЕНЦИЯ В ЭПОХУ ИНФОРМАЦИИ

Деятельность компаний в новых условиях
Интеграция бизнес процессов
Взаимодействие с клиентами и поставщиками
Рынок, ориентированный на покупателя
Глобальность масштабов
Инновации
Работники интеллектуального труда

ТРАДИЦИОННАЯ ФИНАНСОВАЯ МОДЕЛЬ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Сбалансированная система показателей как система управления
Четко сформулировать стратегию компании и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач
Устанавливать соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и информировать об этом все подразделения компании
Планировать, определять цели и стратегические инициативы
Расширять стратегическую обратную связь и информированность

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПРИМЕЧАНИЯ

ПРЕДИСЛОВИЕ

Своими истоками эта книга уходит в 1990 год, когда Институт Нолана Нортона (Nolan Norton Institute), научное подразделение KPMG, предложил провести исследование по теме "Показатели деятельности организации будущего". Для этого он выделил средства, работа должна была вестись в течение года. Необходимость такого исследования назрела потому, что существующие подходы к оценке деятельности предприятия, опирающиеся в первую очередь на финансовые показатели, неизбежно устаревали. Участники исследования полагали, что эти методы тормозили развитие организаций. Дейвид Нортон, директор Института Нолана Нортона, был руководителем проекта, Роберт Каплан - научным консультантом. Представители десятка компаний1 - производственных и сервисных, тяжелой индустрии и высоких технологий - встречались ежемесячно в течение 1990 года, для того чтобы совместно выработать новую модель оценки деятельности предприятия.

На начальном этапе проекта мы изучили несколько инновационных систем оценки деятельности. В основу одной из них - системы компании Analog Devices2 - были заложены показатели изменений при постоянном совершенствовании всех сторон деловой активности. Новая корпоративная система в дополнение к традиционным финансовым характеристикам включала в себя показатели своевременной доставки товара или услуги клиенту, качества продукции и временныґх циклов производственных процессов, а также эффективность разработки новых продуктов. На одной из встреч присутствовал Арт Шнейдерман, вице президент Analog Devices, который поделился опытом использования новой системы. На первых стадиях исследования были выдвинуты разнообразные идеи, в том числе предложено включение показателей создания стоимости для акционеров, производительности и качества, однако очень скоро все пришли к выводу, что самой оптимальной является многофункциональная система оценки деятельности.

Совместные обсуждения в результате вылились в то, что мы назвали "Сбалансированная система показателей" (ССП), построив ее на основе четырех главных составляющих: финансовой, клиентской, внутренней, а также составляющей обучения и развития. Название системы отражает то равновесие, которое было сохранено между краткосрочными и долговременными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности. Несколько участников дискуссий реализовали пилотные проекты по созданию ССП в своих компаниях, а затем рассказали о результатах эксперимента. В декабре 1990 года работа завершилась и было сделано заключение об эффективности применения сбалансированной системы показателей для оценки деятельности предприятия.

Результаты нашей работы были изложены в статье "The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance", опубликованной в "Harvard Business Review" (1992, January/February). Тогда же к нам обратились руководители нескольких организаций с просьбой помочь внедрить новую систему показателей. Это послужило толчком к следующему этапу исследования. Норман Чамберз, в то время один из руководителей Rockwater, и Ларри Брейди, исполнительный вице президент компании FMC Corporation, который впоследствии был назначен ее президентом, особенно активно принялись вводить ССП в своих организациях, причем оба рассматривали ее как нечто большее, чем система показателей. Оба стремились с помощью ССП использовать стратегию для развития компаний, предлагая ориентированные на потребителя товары и услуги высочайшего качества по соответствующим ценам, а не для достижения краткосрочных целей снижения себестоимости и конкуренции на основе низких цен. Наша совместная работа с Чамберзом и Брейди высветила важность взаимосвязи показателей предложенной системы оценки эффективности и стратегии. Несмотря на кажущуюся очевидность этого наблюдения, многие организации, даже те, что применяли новые системы оценки деятельности, не связывали конкретные показатели со своими стратегиями.

Большинство компаний пытались улучшить эффективность своей работы, снижая издержки, занимаясь качеством, сокращая сроки выполнения заказов, но не выделяли при этом подлинно стратегические процессы, которые и должны выполняться исключительно хорошо для успешной реализации организационной стратегии. Об этом мы написали во второй нашей статье, напечатанной в "Harvard Business Review" под названием "Putting the Balanced Scorecard to Work" (1993).

К середине 1993 года Нортон стал директором новой организации Renaissance Solutions, Inc. (RSI), одной из функций которой было консультирование по вопросам стратегии. В качестве средства реализации этой стратегии использовалась ССП. Союз между Renaissance и Gemini Consulting открыл новые возможности для демонстрации того, как ССП, имеющая 20-25 показателей в каждой из четырех своих взаимосвязанных составляющих, помогает реализовать стратегию. Сбалансированная система показателей, связанных по принципу "причина-следствие", описывает траекторию стратегии компании: каким образом инвестиции в переобучение персонала, информационные технологии, инновационные продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению ее финансовой деятельности.

Опыт компаний, применивших ССП, показал, что она может использоваться не только для того, чтобы сформулировать стратегию, но и для управления процессом ее реализации. В дополнение к уже перечисленным компаниям мы наблюдали действие системы в Brown & Root Energy Services (материнская компания по отношению к Rockwater), Metro Bank, National Insurance, Kenyon Stores и Pioneer Petroleum (названия изменены в целях сохранения конфиденциальности). Руководители этих компаний сейчас используют ее как основной инструмент менеджмента. Их опыт мы обобщили в нашей третьей статье "Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System", опубликованной в "Harvard Business Review" (1996, January/February).

Быстрое развитие ССП в систему стратегического менеджмента привело нас к мысли, что мы можем поделиться значительно большей информацией, чем позволяет формат статьи. К тому же к нам поступали многочисленные просьбы, связанные с формированием и внедрением ССП. Все это явилось причиной написания данной книги.

Стараясь сделать эту книгу полной и всеобъемлющей, в течение последних трех лет мы тем не менее стали свидетелями широкого распространения сбалансированной системы показателей и того, как компании, отличающиеся инновационным подходом, расширяют структуру системы и области ее применения. Возможно, через несколько лет читатели увидят книгу "Balanced Scorecard: The Sequel" ("Сбалансированная система показателей эффективности предприятия: Продолжение").

Мы обязаны многим людям и организациям, оказавшим нам помощь в этом интеллектуальном путешествии. Это руководители и лидеры проектов компаний FMC (Ларри Брейди и Рон Мамбу), Rockwater (Норман Чамберз и Сьян Ллойд Риз) и Analog Devices (Рей Стата, Джерри Фишман и Арт Шнейдерман). Нам очень хотелось бы с благодарностью назвать имена руководителей компаний Metro Bank, National, Kenyon Stores, Pioneer Petroleum и некоторых других, однако мы не можем это сделать из соображений конфиденциальности. Благодаря их усилиям ССП стала краеугольным камнем системы менеджмента этих компаний.

Мы искренне признательны профессионалам из RSI Майклу Контраде и Ребекке Стейнфорт, которые обобщили опыт применения системы, Лоре Даунинг и Мариссе Хендриксон, которые показали, как следует использовать ССП в некоммерческих организациях Massachusetts Special Olympics. Соучредители RSI Гарри Ласкер и Дейвид Лубин помогли в работе над главой 11, где описываются стратегическая обратная связь и обучающие системы. Неоценимая помощь в дальнейшем расширении концепции системы в комплексный процесс преобразований была оказана Фрэнсис Гуэллар из Gemini Consulting.

Многие люди сыграли большую роль в подготовке книги. Кэрол Франко, директор Harvard Business School Press, с энтузиазмом поддерживала нас и оказывала редакторскую помощь на протяжении всего проекта. Холлис Хеймбауч, наш редактор, давал бесценные указания и советы по содержанию и оформлению книги. Профессиональные комментарии Теда Франкавилья, Тома Валерио и профессоров Уильяма Брунза, Роберта Саймонза и Робина Купера позволили нам сделать важные изменения в окончательном варианте рукописи.

Натали Гринберг, как обычно, очень тщательно корректировала рукопись и, помимо ценных замечаний, следила за тем, чтобы избежать повторов, что так свойственно авторам этой книги. Барбара Рот постоянно контролировала график работ, эффективно управляя производственным процессом, а ее замечательные советы относительно редактирования и художественного оформления книги были поистине бесценны. Роуз Фицпатрик из Renaissance Solution помогла разобрать записи и цифры черновиков, написанные ужасным почерком, и "перевести" их на нормальный язык в окончательной версии рукописи. Поистине ее терпение служило нам источником силы и вдохновения. Всем этим людям мы говорим спасибо.

Роберт С. Каплан и Дейвид П. Нортон
Бостон и Линкольн, Массачусетс, февраль 1996 года

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett Packard и Shell Canada.
2. R. S. Kaplan. Analog Devices: The Half Life Metric // Harvard Business School Case #9 190 061, 1990.

Уважаемый читатель!

Книга, которую вы держите в руках, своим появлением совершила революцию в области стратегического управления. И хотя прошло уже более десяти лет с момента появления методики Balanced Scorecard, выход русского издания одноименной книги, несомненно, окажет серьезное влияние на российский бизнес.

Аналитический инструмент в виде Сбалансированной системы показателей, появившийся в результате исследования "Измерение эффективности организации будущего" ("Measuring Performance in the Organization of the Future"), открыл новые перспективы в области стратегического управления. За очень короткий срок этот подход к измерению реализации корпоративной стратегии проделал путь от академического труда до практического инструмента, который теперь активно используется крупнейшими компаниями мира. О популярности концепции свидетельствует и появление специализированных информационных продуктов, позволяющих автоматизировать работу с Balanced Scorecard.

Успех Системы сбалансированных показателей вполне закономерен. За последнее десятилетие классическое понимание бизнеса как механизма зарабатывания денег претерпело серьезные изменения. Современный подход рассматривает его уже как сложную систему взаимоотношений между акционерами, работниками, потребителями, государством и другими заинтересованными сторонами. Консервативный подход к оценке эффективности компании все меньше удовлетворяет растущие потребности менеджмента и акционеров, поскольку базируется в основном на финансовых индикаторах, в то время как на стоимость бизнеса уже давно оказывают существенное влияние нематериальные активы: сильный брэнд, знания и опыт ключевых сотрудников, отношения с клиентами и партнерами, использование передовых технологий и так далее.

Другая важная проблема, долгое время остававшаяся нерешенной, состоит в трудности осуществления контроля за выполнением стратегического плана. Отсутствие механизма, позволяющего отслеживать выполнение поставленных задач в долгосрочной перспективе, сводило на нет весь процесс планирования. А ведь он занимает существенную часть времени руководителей высшего и среднего звена!

Идея Каплана и Нортона решает обе эти задачи. Во-первых, концепция Balanced Scorecard рассматривает финансовые показатели компании лишь как одну из четырех равнозначных составляющих, отдавая должное другим рыночным факторам - человеческому потенциалу, операционной эффективности и взаимоотношениям с потребителями. Во-вторых, ключевое значение приобретают не столько значения отдельных показателей, сколько их взаимодействие и сбалансированность. Это позволяет оценивать темпы роста бизнеса и выявлять возможные отклонения от плана. Стратегия любой компании превращается, таким образом, в систематизированную, а главное, понятную всем последовательность шагов - микрозадач, выполнение которых контролируется на разных уровнях управления.

Имея в арсенале управленческих решений столь серьезный инструмент, руководитель может реально оценивать потенциал компании, ставить выполнимые цели, видеть перспективы роста и пути достижения главной цели. Подобно альпинисту, он вместе с командой менеджеров составляет подробный "маршрут" развития бизнеса. В результате в его руках оказывается бесценная карта, на которой обозначены все пути, возможные барьеры и способы их преодоления. От слаженности действий команды, правильного понимания всеми сотрудниками ключевой цели и своей роли в процессе зависит успех общего дела.

Использование Balanced Scorecard помогло нам самим пройти серьезный путь от формирования общего видения стратегических целей нашей компании до контроля за их реализацией через измеряемые показатели. И я вижу очевидные преимущества, которые Система сбалансированных показателей предоставила нашей компании.

Надеюсь, эта книга поможет и вам достичь самых смелых целей и взять новую высоту.

Сергей Мацоцкий,
Генеральный директор, IBS

ЗАСЛУГИ ПРОФЕССОРА РОБЕРТА КАПЛАНА ГОВОРЯТ САМИ ЗА СЕБЯ...

• Профессор - стипендиат фонда Марвина Бауэра (Marvin Bower) по подготовке руководящих кадров Гарвардской школы бизнеса.
• Работает на факультете Гарварда в течение 18 лет после того, как прослужил 16 лет в Graduate School of Administration (GSA) при университете Carnegie-Mellon. С 1977 по 1983 год являлся деканом GSA.
• Получил степени бакалавра и магистра наук по электротехнике в МIT и проводил исследование в Корнелле, результатом которого явилась докторская степень. В 1994 году ему было присвоено почетное звание доктора университета Штуттгарта.
• Опубликовал 10 книг и более 120 статей, в том числе 10 статей в "Harvard Business Review". К его последним книгам относятся: "Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию", "Стратегически ориентированная организация: как компании, использующие сбалансированную систему показателей, выживают в новых условиях бизнеса", "Использование себестоимости и результата в интегрированной системе себестоимости для достижения прибыльности и эффективности".

В Москве в марте 2003 года профессор Роберт Каплан блестяще провел лекцию, посвященную концепции сбалансированной системы показателей. В своем выступлении он рассказал об эволюции сбалансированной системы показателей и создании стратегически ориентированной организации; разработке стратегии и этапах ее внедрения; системе параметров, отражающих эффективность внедрения стратегии в жизнь, и так далее.

На лекции присутствовало более 400 топ-менеджеров ведущих российских компаний. По окончании доклада развернулось его оживленное обсуждение.

К приезду Роберта Каплана издательство "Олимп-Бизнес" приурочило выход в свет перевод книги "Сбалансированная система показателей", написанной им в соавторстве с Дейвидом Нортоном. Главным результатом лекции стало то, что первый тираж книги разошелся со "сверхзвуковой" скоростью. Это подтвердило востребованность концепции, разработанной авторами, и ее актуальность для крупных и средних российских компаний. Они находят в этой концепции удобную систему оценки эффективности своих предприятий и ясный стратегический подход к управлению бизнесом.

СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ

ССП - сбалансированная система показателей

BET - break even time, период безубыточности

EDI - electronic data interchange, электронная система обмена данными

EVA - economic value-added, экономическая добавленная стоимость

MBO - management-by-objectives, управление через постановку целей

MCE - manufacturing cycle effectiveness, эффективность операционного цикла

OTD - on-time-delivery, своевременная доставка товара

ROCE - return-on-capital-employed, доходность используемого (занятого) капитала

ROI - return-on-investment, рентабельность инвестиций

Версия для печати