Управление рисками при принятии решений

Никонов В. Глава из книги «Управление рисками: Как больше зарабатывать и меньше терять»
Издательство «Альпина Паблишерз»

Проблемы принятия решений: неопределенность, авантюризм, нерешительность

Эффективность методов управления определяется тем, насколько они повышают конкурентоспособность людей, которые эти методы используют, и организаций, в которых эти люди работают. А в основе конкурентоспособности бизнеса лежат решения, которые принимаются людьми. И конкурируют на самом деле между собой не компании; конкурируют менеджеры, которые в этих компаниях работают.

Безусловно, принятие эффективных и правильных решений — это ключевой навык менеджеров. От того, насколько эффективно они внедряют правильные изменения (разрабатывая новые услуги, выходя на новые рынки и т.д.), от того, насколько быстро и правильно они реагируют на внешние изменения — а и тот, и другой случай подразумевает принятие решений — зависит их успех и успех их бизнеса.

Принятие решений, с одной стороны, инициирует изменения, с другой стороны, любое изменение требует принятия решения (реакции). Изменения необходимы нам же самим, но даже если мы не хотим перемен, они все равно будут происходить независимо от нашего желания.

Некоторые изменения можно считать «благоприятными» (те, которые инициируем мы сами), некоторые «не всегда благоприятными» (те, которые происходят независимо от нашего желания). Благоприятные изменения необходимы для того, чтобы больше зарабатывать, в остальных же случаях наша задача, как правило, — меньше терять.

Любое изменение связано с рисками и проблемами и требует принятия решения. Если мы инициируем изменения, то, принимая решение, мы осознанно изменяем будущее, что подразумевает некий уровень неопределенности, а значит, риска. Предположим, ездили вы все время на общественном транспорте (машины не было). Какие у вас были риски? Риск, что не придет автобус, риск, что в него невозможно будет попасть, риск, что оттопчут ноги. Инициировали изменение — купили машину. «Старые» риски исчезли, зато появились новые: аварии, угон машины и т.д. Инициировать изменения (и потом управлять новыми рисками, которые эти изменения спровоцируют) или нет — это дело каждого. Возможно, кому-то приятнее топтаться на месте. Но, безусловно, для того, чтобы чего-то добиться, нужно инициировать благоприятные изменения и управлять рисками, которые с ними связаны.

Когда же происходят внешние изменения, которые не всегда благоприятны, задача менеджера в том, чтобы максимально быстро и правильно среагировать на них.

Итак, четвертый шаг управления рисками — это принятие решений о действиях, которые необходимо совершить, чтобы обеспечить прибыль и безопасность в условиях, когда «все течет и все меняется».

К примеру, мы могли бы пропустить информацию о том, что стоимость аттракциона «Пиратский корабль», который мы планируем закупать, может увеличиться. Анализируя рыночные риски, мы определили риск увеличения стоимости аттракциона и приняли соответствующее решение — зафиксировать его стоимость сейчас с поставкой в будущем. Это пример решения, направленного на то, чтобы меньше терять.

Вне зависимости от того, провоцируем ли мы изменения сами или реагируем на них, в основе трудностей, которые возникают при принятии решений, лежат три ключевые проблемы, которые риск-менеджмент помогает решить: неопределенность, авантюризм и нерешительность.

Неопределенность

Корнем большей части проблем, которые связаны с принятием решений, является неопределенность, в которой менеджеры вынуждены эти решения принимать. В каких-то случаях уровень неопределенности выше, в каких-то — ниже, и этот фактор во многом определяет сложность решения.

Каким образом можно уменьшить уровень неопределенности? Во-первых, чем большим объемом информации мы обладаем, тем, естественно, неопределенность ниже и решение принимать проще. Согласитесь, что, находясь в командировке в другом городе, выбрать место, куда пойти поужинать вечером, значительно сложнее, чем находясь дома.

Во-вторых, решения проще принимать в знакомых обстоятельствах. Даже если вы не знаете, что будет, вы как минимум знаете, что было уже десятки раз в аналогичных ситуациях.

Риск-менеджмент выступает заменой такому опыту: определяя риски, мы компенсируем нехватку той информации, которую обычно получаем «опытным» путем. При этом, определяя риски, связанные с принятием решения, и стратегии управления ими, мы собираем всю возможную информацию, которая может помочь нам правильно принять решение.

Было бы наивно предположить, что неопределенность при принятии решений можно полностью исключить — все необходимую информацию собрать очень сложно, а порой — невозможно. Зачастую решения нужно принимать быстро, в условиях нехватки информации. Тогда для принятия правильного решения нужно как можно точнее определить риски, с этими решениями связанные. Чем точнее мы сможем спрогнозировать возможные варианты развития событий, чем точнее мы сможем оценить риски, тем правильней будет наше решение.

Принятие решений — это принятие на себя ответственности. Причем чаще всего отвечать приходится за других людей (сотрудников, например) и перед другими людьми (акционерами) и т.д. Тот, кто принимает решение, тот и «отвечает» как за успех, так и за поражение. Брать на себя ответственность в условиях неопределенности — дело для многих непростое.

Две проблемы: авантюризм и нерешительность

Для того, чтобы принимать решения быстро и правильно, нужно устранить две проблемы, в основе которых лежат неопределенность и боязнь брать на себя ответственность.

Проблема № 1. Менеджеры идут на неоправданный риск: принимают решение и принимают на себя ответственность за изменения в ситуациях, когда рисков слишком много и эти риски неоправданны.
Проблема № 2. Менеджеры не принимают решения (боятся), когда рисков немного и они оправданы.
Первый случай — это авантюризм, решение действовать «на авось». В каких-то случаях этот подход срабатывает, но это происходит далеко не всегда. В любом случае, это ситуация, в которой мы берем на себя ответственность, когда этого лучше не делать — «не боимся, когда бояться надо».

Второй случай — это нерешительность. Мы не делаем то, что нужно, потому что боимся, что не получится. Или не знаем, какой вариант выбрать, потому что непонятно, где больше выигрыш и меньше риск. То есть «боимся, когда бояться не надо».

И первая, и вторая проблема может быть решена, если при принятии решений управлять рисками и правильно их оценивать. Потому что правильно оцененные риски — это «определение неопределенности». И правильное решение подразумевает грамотное определение баланса «выигрыш — риск» и умение анализировать возможные сценарии развития событий, которые вы можете спровоцировать своим решением.

Чем управление рисками при принятии решений отличается от обычного управления рисками?

Предположив, что у нас в распоряжении есть работающий бизнес и в один прекрасный момент мы останавливаемся, «фиксируем настоящее», определяем точку А и начинаем рассматривать риски, которые в этот момент времени для нас наиболее важны (рис. 1).

После этого мы оцениваем риски и думаем, что сделать, чтобы в будущем, в точке B, мы могли больше заработать и меньше потерять: какие стратегии управления рисками лучше всего выбрать, чтобы риски в точке В нам не помешали. Своими действиями по управлению рисками мы выстраиваем «щит» (рис. 2).

Рис. 1

Рис. 2

Для управления рисками при принятии решений нам потребуется более сложная, двухходовая схема.

Поскольку принятие решения — это выбор из возможных вариантов развития событий (сценариев), в основе этой схемы лежит анализ рисков по каждому сценарию. Основная идея заключается в том, чтобы выбрать тот сценарий, который будет оптимальным в соотношении «выигрыш — риск» с учетом тех действий, которые необходимо предпринять, чтобы смягчить риски, связанные с этим сценарием.

Принимая решение и находясь в точке А, мы выбираем сценарий развития событий и, таким образом, можем попасть в точку B1 или в точку B2 (для простоты предположим только два возможных исхода) (рис. 3).

Рис. 3

Чтобы понять принцип работы этой схемы, рассмотрим простой пример. Вы, находясь в командировке, приглашаете коллегу (тоже из другого города) на ужин. Предположим, что и вы, и ваш коллега хотите спокойно посидеть и пообщаться, вкусно поесть, при этом вы заранее договорились, что не хотите ужинать в гостинице. Допустим, вы нашли два ресторана — японский и итальянский. Вы спокойно относитесь и к итальянской, и к японской кухне, а о вкусах вашего коллеги ничего не знаете и в настоящий момент узнать не можете.

У вас появилось два сценария (рис. 4)

Рис. 4

У каждого сценария есть две интересующие нас характеристики — выигрыш, который вы получите, если сценарий реализуется, и риски, с этим сценарием связанные. В рассматриваемой ситуации выигрыш определяется пожеланиями участников — «спокойно пообщаться и вкусно поесть».

Теперь по каждому сценарию мы определяем риски, которые будут иметь место в случае, если этот сценарий реализуется, а также те риски, которые могут возникнуть по ходу реализации сценария (то есть риски того, что принятое решение реализовать не удастся).

Представим себе, что реализовался первый сценарий и вы пошли в японский ресторан. Может оказаться, что коллега не любит японскую кухню. Еда в ресторане может оказаться плохого качества. В ресторане может не быть мест. Эти три события мы можем рассматривать как примеры рисков, связанных с японским рестораном. Определяя риски по второму сценарию, предположим, что в качестве еды в итальянских ресторанах мы не сомневаемся, но зато не уверены в том, что в этом ресторане нам понравится музыка, — остальные же два риска оставим такими же, как в сценарии с японским рестораном.

До сих пор мы не оценивали риски реализуемости стратегии: определяя риски, мы предполагали, что решение, которое мы приняли, мы сможем реализовать. Реализуемость решения — это очень важный фактор, определяющий его успешность. В принципе, у нас что-то может пойти не так, как мы планируем, по двум причинам: либо мы неправильно выбрали сценарий (путь), либо — этот сценарий не реализуем.

В нашем случае реализация решения — это путешествие в ресторан. Какие риски могут быть связаны с этим путешествием? Допустим, что итальянский ресторан только что открылся и мало кто знает, где он расположен. Японский же ресторан, наоборот, открылся давно и все про него знают, но находится он в таком месте, что по дороге туда можно надолго застрять в пробке.

В результате мы получаем следующую картину рисков по каждому сценарию (рис. 5).

Рис. 5

Представив себе, что сценарий реализовался, и определив его риски, мы возвращаемся обратно в точку А и смотрим, что можно сделать с каждым риском по каждому сценарию — определяем стратегии управления рисками. В результате для каждого решения мы получим набор действий. Эти действия изменят сценарии, потому что теперь мы можем проанализировать сценарии при условии, что все действия, направленные на управление рисками по этому сценарию, мы реализовали. Таким образом, части ранее определенных рисков в сценариях уже не будет (мы выстроим «щит») (рис. 6).

Мы получим два сценария: В1' — «японский ресторан» и B2' — «итальянский ресторан». Сценарий B1' означает, что мы принимаем решение о выборе японского ресторана и внедряем все действия, направленные на управление рисками, связанными с этим сценарием.

Рис. 6

Какие же действия будут составлять «щит» по каждому сценарию? Чтобы точно оценить параметры рисков и понять, что с ними можно сделать, необходимо собрать максимум полезной информации. Мы можем попытаться узнать, любит ли коллега японскую еду или же предпочитает итальянскую. Мы может также попробовать выяснить, насколько популярны оба ресторана и какова вероятность, что там не будет мест. Если у вас появится возможность узнать у самого коллеги, как он относится к японской кухне, и он скажет, что положительно, тогда вероятность реализации этого риска можно определить как равную нулю. Таким образом, собирая информацию для оценки рисков, вы один из них ликвидируете.

Допустим, вы опросили знакомых и выяснили, что половина из них при попытке попасть в японский ресторан столкнулась с отсутствием свободных мест. Соответственно, вероятность этого события можно оценить как «среднюю». При этом только один из ваших собеседников признался, что после посещения этого ресторана у него были проблемы со здоровьем, больше же никаких жалоб на качество еды вы не услышали. Поэтому вероятность этого риска можно оценить как «низкую», а влияние, естественно, как «высокое». Посмотрев, где находится ресторан, вы смогли оценить вероятность риска попадания в пробку как высокую. Но поскольку, если риск реализуется, вы все равно сможете пообщаться в машине, то влияние риска можно признать «средним». Тогда у нас получится следующая картина оценки рисков по японскому ресторану (рис. 7).

Теперь мы проделываем тот же фокус с итальянским рестораном (рис. 8).

Рис. 7. Оценка рисков для японского ресторана

Рис. 8. Оценка рисков для итальянского ресторана

Нужно помнить, что действия, направленные на смягчение рисков по выбираемому нами сценарию, должны стать частью нашего решения, то есть частью сценария. Поэтому до того, как мы начали реализовывать решение, мы определяем стратегии управления рисками и начинаем эти стратегии внедрять. Риск того, что коллеге не понравится кухня, можно смягчить: попросту узнать у него, что он любит. Если это невозможно — тогда стоит подумать, где взять информацию, которая сможет вам помочь. Допустим, вы точно знаете, что коллега лояльно относится к японской кухне, про итальянскую же вы смогли узнать только то, что «скорее всего нравится». Для смягчения риска отсутствия в ресторане свободных мест можно использовать стратегию хеджирования — зарезервировать столик заранее, то есть зафиксировать параметр, который может измениться (параметр в данном случае — наличие свободных мест). Если это проделать с обоими ресторанами, то этот риск будет полностью смягчен. Риск, что коллеге не понравится музыка, можно просто принять. Чтобы не застрять в пробке, можно поехать на метро — таким образом, мы этого риска сможем избежать (правда это изменит и размер выигрыша, связанный с этим сценарием). Риск, что не сможете найти ресторан, можно смягчить — найти карту или воспользоваться GPS-навигатором.

А вот риск того, что еда может оказаться плохого качества, непонятно, как смягчать. Поэтому его лучше или избежать, или принять. Тогда у нас получится следующая картина действий, связанных с каждым сценарием (рис. 9).

Рис. 9. Картина действий по сценариям B1' и B2'

Определив риски по каждому сценарию и действия, которые необходимо предпринять для того, чтобы эти риски смягчить, мы получим новые сценарии B1' и B2' с новыми размерами выигрыша и уровнями риска.

Мы сравниваем их и выбираем тот, который обладает минимальным риском и при этом дает нам максимальный выигрыш. В случае японского ресторана полностью смягчен риск того, что еда не понравится, но мы не знаем, какого качества блюда там будут. В случае с итальянским рестораном нет проблем с качеством, но мы точно не знаем, любит коллега итальянскую кухню или нет.

Риск, связанный с качеством еды, даже несмотря на то, что у него низкая вероятность, очень значительный. Поэтому оптимальным решением будет итальянский ресторан. Но если вы хотите рискнуть, то можно принять риск «плохого качества еды» и поехать в японский ресторан.

Управление рисками при принятии решений очень дисциплинирует и гарантирует, что решение не будет принято наобум. Наоборот — будет учтена вся необходимая информация, проанализированы все возможные преграды. А это означает, что вы не будете выбирать сценарий до того, как разработаете план действий по каждому риску. Следовательно, вы застрахуете себя от выбора сценария, который содержит в себе неоправданное количество рисков, и не будете отказываться от сценариев, которые на самом деле рисков не содержат.

Пример: изменение системы оплаты в парке

Рассмотрим еще одну ситуацию, в которой нужно принять решение — решение об изменении системы оплаты в парке.

Инвестор наконец решил отдохнуть. Чтобы «совместить приятное с полезным», он взял своих внуков и повез их в Amusement Park.
Там ему понравилось, и он еще раз убедился в правильности вложения средств.
Он заметил, что система оплаты в этом парке была устроена по-другому: если у нас люди платили символическую сумму за вход, а потом покупали билет на каждый аттракцион, то здесь нужно было заплатить сразу значительную сумму, а потом пользоваться любыми аттракционами без дополнительной платы.
Вернувшись, он дал задание своей команде принять решение о целесообразности перехода на аналогичную систему. Руководство парка начало собирать информацию. Статистики было мало, но вот что им удалось узнать.

Доход парка складывается из следующих составляющих:

— платы за аттракционы (70% дохода);
— доход, который приносит кафе (15% дохода);
— плата за вход (5% дохода);
— доход от продажи сувениров (10% дохода).

Стоимость всех аттракционов одинакова.
На входе очень часто возникают очереди в кассы. Аттракционы загружены неравномерно — на американские горки и колесо обозрения очередь, другие же аттракционы зачастую простаивают.

Определение ситуации

Как и в примере с ресторанами, принимая решение о выборе системы оплаты в парке, мы должны максимально полно определить ситуацию, в которой принимается решение.

Исходные данные были приведены во врезе. Теперь нам необходимо сформулировать результат, который руководство парка хочет получить от реализации решения. Предположим, что руководство парка заинтересовано в том, чтобы:

у аттракционов была равномерная загрузка;
у касс не было очередей;
в парке не было нецелевой аудитории, посещающей только кафе;
увеличились продажи сувениров (важный маркетинговый инструмент);
клиенты могли заранее знать, сколько им придется заплатить за отдых;
при любом решении не уменьшился общий доход парка.

Определение стратегий и сценариев

Принятие любого решения, связанного с инициацией изменений, подразумевает анализ как минимум двух сценариев: оставить все как есть и реализовать изменение. В нашем случае «оставить все как есть» означает сохранить действующую систему, когда клиенты платят незначительную сумму на входе (что составляет 5% общего дохода парка) и потом покупают билеты на каждый аттракцион. Теперь рассмотрим два сценария изменений, которые руководство парка может инициировать.

Внедрение системы «Единый билет»: клиент при входе платит сразу значительную сумму, но имеет неограниченный доступ к аттракционам.
Бесплатный вход: убрать символическую плату за вход и сделать вход в парк свободным.

Оценка рисков по сценариям

Представим, что реализовался сценарий «Единый билет», то есть в парке внедрена единая плата за вход. Логично предположить, что это будет значительная сумма, но, естественно, меньшая, чем стоимость посещения всех аттракционов по отдельности. Какие риски возникают при таком сценарии? В первую очередь проанализируем бизнес-риск, то есть риск изменения спроса на услуги и связанное с этим уменьшение дохода. При такой системе оплаты в парк перестанут ходить клиенты, которые приходят только на один аттракцион, и те, кто приходит только для того, чтобы посидеть в кафе. Таким образом, есть риск снижения общего числа посетителей — единый билет может попросту «отпугнуть» часть клиентской базы. Далее в рассмотренной нами классификации рисков идут риски рыночные и кредитные: изменение системы оплаты в парке вряд ли повлияет на эти виды рисков, а вот операционные риски, безусловно, имеет смысл проанализировать более детально. В качестве примера операционного риска рассмотрим риск «Очереди в кассу». Даже если общее число посетителей снизится, очереди в кассы хоть и станут меньше, но вполне могут сохраниться.

Влияние риска «Изменение спроса» будет высоким, поскольку он может привести к уменьшению прибыли в случае, если мы не сможем компенсировать ту часть дохода, которую мы получали от клиентов, которые при новой системе в парк не пойдут. Вероятность реализации этого риска можно оценить, посчитав, какую долю в структуре доходов мы потеряем. Предположим, что, проведя дополнительное исследование существующей клиентской базы, вероятность этого риска мы оценили как низкую (это возможно, если большая часть клиентов при действующей системе приходит в парк для того, чтобы кататься на аттракционах и при этом посещает не один аттракцион).

Влияние риска «Очереди на входе» также можно считать высоким, поскольку для большей части клиентов стоять в очереди для того, чтобы заплатить значительную сумму за единый билет, куда как более неприятно, чем стоять в очереди, чтобы заплатить символическую плату за вход. Зато при таком сценарии посетители будут точно знать, сколько денег им придется потратить на аттракционы.

Теперь представим, что мы реализовали второй сценарий — «Бесплатный вход». Какие риски ждут нас в этом случае? Анализируя бизнес-риск, мы можем увидеть, что при свободном доступе в парк значительно увеличится количество представителей нецелевой аудитории. Влияние и вероятность этого риска высокие, потому что нецелевая аудитория сделает менее комфортным пребывание в парке тех, кто приехал с детьми кататься на аттракционах. Доля аттракционов в структуре доходов значительно превышает долю кафе, поэтому компенсировать потери целевой клиентской базы не удалось бы в любом случае. Вероятность же этого риска, учитывая условия российской действительности, можно смело считать высокой.

Также существует риск, что в этом сценарии аттракционы будут неравномерно загружены — посетители будут отдавать предпочтения американским горкам и колесу обозрения. При условии, что стоимость всех аттракционов одинакова, такой сценарий наверняка приведет к упущенной выгоде, и влияние этого риска можно считать высоким. Еще один момент — в ситуации, когда у клиентов есть выбор, на что потратить деньги — на сувенир или на аттракцион, они вероятнее всего выберут аттракцион. Это также необходимо рассматривать как риск, поскольку одно из требований руководства парка — «чтобы покупали сувениры». Зато при таком сценарии увеличится общее количество посетителей (поскольку не будет барьера на входе), что окажет положительное влияние на популярность парка. Также необходимо учитывать, что если кто-то, пусть даже случайно, заглянет в парк, то вполне вероятно, что на каком-нибудь из аттракционов он или она прокатится просто из любопытства.

Нам осталось определить и оценить риски сценария «оставить все как есть». Эти риски определить проще всего — для этого необходимо проанализировать текущую ситуацию. Мы можем воспользоваться исходной информацией и определить три риска: очереди на входе, неравномерная загрузка аттракционов и присутствие в парке нежелательной публики (хотя незначительная плата за вход снижает вероятность реализации этого риска).

Теперь, когда мы выявили и оценили риски по всем сценариям, можно приступить к самому главному шагу — выбору стратегии управления ими.

Выбор стратегий управления рисками

Рассмотрим стратегии управления рисками в сценарии «Единый билет». Риск снижения общего потока посетителей и связанное с этим уменьшение дохода необходимо смягчать, даже несмотря на то, что вероятность этого риска мы определили как низкую (недополученные доходы кафе компенсируются ростом доходов от аттракционов). Здесь можно использовать различные промоинструменты, продвижение по радио и в газетах.

Риск очередей при входе можно смягчить, увеличив число касс и обеспечив возможность покупать билеты через Интернет. Можно также создать систему мобильных кассиров, которые будут встречать посетителей на подходе к парку и продавать им билеты. Можно также организовать систему оплаты таким образом, что посетители смогут самостоятельно расплачиваться кредитной картой.

Проведение промоакций и увеличение числа касс на входе потребуют вложения значительных средств, и об этом нужно помнить.

Что можно сделать с рисками по оставшимся двум сценариям и как эти действия изменят «базовые» сценарии? Часть этих рисков пересекается, и мы рассмотрим каждый из них только в одном из сценариев.

В сценарии «Оставить все как есть» риск неравномерности загрузки аттракционов можно смягчить, повысив стоимость популярных аттракционов (предварительно рассчитав их стоимость таким образом, чтобы общий доход не уменьшился) и рекламируя аттракционы, которые менее популярны. Смягчение риска, связанного с очередями на входе, может быть точно таким же, как и при реализации сценария «Единый билет».

Риск того, что в парк попадут представители нецелевой аудитории, можно смягчить, установив на входе фейс-контроль. Для сувениров можно организовать специальную программу продвижения, а часть дохода, недополученную из-за ликвидации платы за вход, компенсировать увеличением стоимости аттракционов.

Приведенные примеры демонстрируют только принцип управления рисками при принятии решений, а ни в коем случае не технологию управления парком развлечений — возможно, у вас возникнут другие идеи, вы увидите другие риски и другие способы их смягчения. Главное, какими бы ни были действия, направленные на управление рисками, связанными с каждым из сценариев, они обязательно должны попасть в план действий и являться частью решения, которое вы принимаете. И важно помнить, что после реализации риска у вас появятся другие риски, которыми точно так же нужно будет управлять.

Новые сценарии, связанные с рисками парка развлечений, уже не содержат в себе тех рисков, которые могли бы возникнуть при реализации «базовых» сценариев. Нам осталось лишь сравнить сценарии и сопоставить их с теми требованиями, которые мы определили ранее.

Мы предположили, что руководство парка хочет, чтобы у аттракционов была равномерная загрузка, чтобы у касс не было очередей, чтобы в парке не было нежелательных посетителей, увеличились продажи сувениров, клиенты заранее знали, сколько им придется заплатить за отдых, и при любом решении не уменьшился общий доход парка. Больше всего этим требованиям соответствует сценарий «Единый билет», а рисков, которые приведут к невыполнению этих требований при условии, что действия по их смягчению будут произведены, в этом сценарии заложено меньше всего. Но если бы руководство парка сразу же приняло решение, не проанализировав риски, то вполне возможно, что изменения были бы не совсем такими, которые ожидались. Сейчас, когда у нас имеется вполне конкретный план действий по смягчению всех рисков, связанных с этим сценарием (и эти действия являются частью принятого нами решения), можно быть уверенными в том, что это решение спровоцирует именно те изменения, которые нам необходимы.

Управление рисками при принятии решений — резюме

Управление рисками помогает принимать правильные решения и избегать ситуаций:
Принимая решения, формализуйте возможные сценарии развития событий. Представьте себе, какие риски у вас будут, если каждый из сценариев реализуются.
Проанализируйте также те риски, которые могут возникнуть в ходе реализации вашего решения. Правильное решение — это не только правильный, но еще и реализуемый сценарий.
Определите действия, которые вы можете предпринять, чтобы уменьшить риски. Эти действия должны стать частью вашего решения.
Рассмотрите новые сценарии при условии, что вы реализовали стратегии управления рисками по каждому сценарию.
Выберите тот вариант развития событий, который в результате даст вам максимальный уровень выигрыша с минимальным уровнем риска. Главное — не забывать, что действия, направленные на смягчение рисков по сценарию, должны быть частью вашего решения.

Версия для печати