Библиотека управления

Принципы и структуры для распознания проблем и ошибок

Роберт Э. Миттельштадт-мл. Глава из книги «Окажется ли ваша следующая ошибка роковой? Как избежать цепи ошибок, ведущих к краху»
Издательство «Олимп-Бизнес»
Главная трудность для большинства организаций состоит не в умении найти способ решить проблему, а в способности вовремя разглядеть проблему, требующую решения.
Роберт Э. Миттельштадт

Самыми распространенными причинами серьезных ошибок в бизнесе являются недостаток информации, постоянное игнорирование поступающих сведений, неумение общаться, отсутствие стандартных процедур и простая невнимательность. С тех пор как 20 лет назад мы стали пользоваться электронными таблицами, а до этого компьютерными версиями финансовых отчетов, нас захлестнул океан данных. Производители системных продуктов непрерывно ищут пути повышения аналитической эффективности программ для потребителя, однако выявление актуальной и полезной информации для каждой отрасли, предприятия и отдельного человека остается трудной задачей.

В медицине имеющиеся возможности по диагностике опережают возможности по борьбе с выявленными заболеваниями, что прежде всего относится к особо сложным явлениям, таким как, например, болезнь Альцгеймера или некоторые формы рака. Технологии диагностирования продолжают совершенствоваться, опережая способы лечения, по мере того как геномное тестирование предоставляет нам возможности более точно понимать и даже предсказывать определенные болезни. Но далеко не каждый с охотой или готовностью стремится пройти сеанс диагностирования либо по медицинской безграмотности, либо по беспечности, либо из-за боязни узнать реальное положение дел.

Все сказанное характерно и для бизнеса. У нас появляется все больше систем, данных и механизмов, позволяющих оценивать и понимать рынки и потребителей, но, сталкиваясь с ошибками, совершаемыми компаниями и описанными в этой книге, невольно задаешься вопросом: а пользуются ли предприниматели хоть какими-нибудь диагностическими инструментами?

Создается впечатление, что методы решения проблем, выявленных в ходе диагностики, являются данью моде. Кажется нескончаемым процесс появления новых модных тенденций, которым руководители и менеджеры с готовностью следуют, считая их последним достижением в решении вечных проблем совершенствования качества и дифференциации на рынке. В последние 15 лет на нас обрушилась настоящая лавина книг и экспертов, которые объясняют, как повысить эффективность организации, поднять уровень качества и потребительской удовлетворенности, как концентрировать усилия, мотивировать сотрудников, распределять капитал, увеличивать стоимость для акционеров и воспитывать лидеров.

Тем не менее главная трудность для большинства организаций состоит не в умении найти способ устранить проблему, требующую решения, а в способности вовремя разглядеть ее. А самые большие экономические преимущества компании получают умением не решать проблемы, а избегать их появления. Идет ли речь о сверхсложной задаче запуска космического челнока, о деятельности транснациональной компании или малого предприятия, о семейной жизни — нам труднее всего осознать, что не все идет гладко, и в этом состоит первый и самый непростой шаг к устранению большинства проблем. Неумение или нежелание признать наличие сложной ситуации увеличивает вероятность того, что ущерб будет нанесен еще до того, как вы сможете ее устранить.

Источником затруднений являются наши познавательные способности. Не столкнувшись с какой-либо ситуацией раньше, мы можем не осознать необходимости немедленных мер и не понять возможных последствий своей бездеятельности. Примеры, ситуации, случаи, описанные в данной книге, иллюстрируют возникновение цепи ошибок в результате проблем, наличие которых после свершения факта представлялось всем абсолютно очевидным. Тем не менее опытные специалисты по отдельности и целыми командами умудрялись так долго не замечать начало возникновения сложных ситуаций и последующие цепочки ошибок, что избежать ущерба оказывалось уже нельзя. Таким образом, задача должна состоять в том, чтобы найти механизмы помощи себе и другим членам организации, предназначенные для развития когнитивных способностей к распознанию проблем и ошибок, чтобы повысить шансы не допустить ущерба.

В данной главе мною предлагаются некоторые принципы и структуры, способствующие процессу распознания проблем и ошибок. Они действенны, когда речь идет о единичной или о типичных повторяющихся сложных ситуациях. При этом важно понимать, что обучение приемам избежания эффекта домино от множественных ошибок требует формирования определенного менталитета — осознания необходимости быть постоянно бдительными.

Одни организации делают это с помощью мощной корпоративной культуры, поддерживающей и поощряющей совершенствование даже перед лицом угрожающих внешних обстоятельств, не имевших прецедента. Другие организации (и отдельные личности) даже не задумываются об управлении ошибками до тех пор, пока те не возникают. Это и служит причиной, по которой такие люди и предприятия попадают в тяжелые ситуации и допускают экспоненциальный рост ущерба.

Мы уже обсудили многие экстремальные случаи — от гибели «Titanic» до краха компании Enron, которые служат примерами того, как неумение распознать серию совершенных ошибок приводит к незабываемым катастрофам, которые вполне можно было предотвратить. Некоторые трагические инциденты и аварии обрушиваются на нас без предупреждения и имеют такой характер, что мы не имеем реальной возможности избежать их вредных последствий. Однако весьма значительное число техногенных и бизнес-катастроф имеют общую черту: им предшествовали сигналы, в той или иной форме предупреждавшие об опасности, но эти сигналы прошли незамеченными.

«Маховое колесо бизнеса», изображенное на рисунке 1, поможет вам разобраться в происходящем в большинстве этих ситуаций, когда потенциальный успех становился жертвой роковых ошибок. Маховое колесо является элементом многих механизмов, предназначенным для накопления энергии или обеспечения ритмичной работы систем, производящих или использующих ее, таких как автомобильный двигатель. Энергия, накапливаемая во вращающемся объекте, — это функция квадрата скорости вращения. В физических системах, как и их аналоге — цепи ошибок, после достижения некоего момента движения для остановки требуется существенная энергия.

Рисунок 1. «Маховое колесо бизнеса»

Обычно те же факторы, что влияют на успех бизнеса, оказываются ответственными и за прямо противоположный результат — крах. Эти факторы — видение, стратегия, лидерство, эффективные операции, талантливые специалисты, прекрасные взаимоотношения с потребителями, «сенсорные» механизмы — либо есть в организации, либо отсутствуют.

Успех порождается наличием перечисленных факторов и их грамотным использованием, а неудача или даже крах порождается их отсутствием. Но успех и неудача не могут возникнуть незаметно. Движущие силы, содействующие одному из этих результатов, препятствуют другому. Таким образом, представим себе, что «маховое колесо бизнеса» вращается положительно в сторону прогресса и успеха (вправо) и отрицательно в сторону ошибок и неудач (влево). Ошибки не всегда заставляют колесо вертеться влево к полному фиаско, иногда они лишь замедляют скорость его вращения в правую сторону — к успеху.

Однажды мой друг вел машину, в которой находился один пассажир, по загруженной тяжелой восьмиполосной автостраде, и вдруг совершенно неожиданно они ощутили удар неизвестного происхождения. Оказалось, что удар нанесло колесо, которое преодолело все полосы движения с другой стороны автострады, перескочило через разделительный барьер и продолжило свой путь уже по стороне, где находилась автомашина моего друга. Удар колеса с покрышкой был так силен, что существенно повредил передний бампер машины и разбил лобовое стекло. Пассажир, сидевший на переднем сиденье, избежал тяжелых травм, потому что колесо двигалось строго вертикально и оказалось слишком большим, чтобы проникнуть через разбитое лобовое стекло.

Потрясенные, они остановились, осмотрелись, но так и не смогли понять, откуда взялось колесо, налетевшее на них. Когда же мой друг и пассажир отправились на поиски телефона, они увидели, проходя мимо, что на другой стороне стояла машина без колеса. Когда стали восстанавливать ход событий, выяснилось, что колесо приобрело такую энергию вращения, что прокатилось больше четверти мили, прежде чем врезалось в машину друга, и при этом сохранило достаточно энергии, чтобы причинить ей существенный ущерб 1.

Применив идеи, изложенные в книге, к данному конкретному случаю, мы можем сказать, что первоначальные инициирующие ошибки могут произойти в нескольких источниках и зачастую не имеет значения, где именно. Если уж «маховое колесо ошибок» пришло в движение, то каждая последующая ошибка ускоряет его вращение, и чем дальше, тем труднее остановить их последовательность. Как показывают многие примеры, инициирующее событие, запускающее вращение «махового колеса», может осуществиться вовне («Tylenol») и внутри компании (Intel). Маховое колесо окружено многочисленными проблемными факторами/опасными зонами, которые могут замедлять или прекращать его вращение, а могут, напротив, даже ускорять процесс.

Марта Стюарт была признана виновной в нескольких тяжелых преступлениях в результате совершения мелкой инициирующей ошибки — неверного решения о продаже ценных бумаг, основанного, без всякого сомнения, на инсайдерской информации. Колесо ошибок стало раскручиваться по мере того как она и ее доверенный брокер попытались замести следы, уничтожив улики и вступив в преступный сговор о показаниях в суде. Приобретя ускоренное вращение, маховое колесо уже не могло остановиться без серьезных последствий, но госпожа Стюарт, тем не менее, предпочла ни за что «не нажимать на тормоз», чтобы замедлить бег колеса и разорвать цепь преступных деяний, признавшись хоть в чем-нибудь. Колесо продолжало вращаться, она не пыталась остановить его, и вся история закончилась осуждением женщины с соответствующими последствиями для ее бизнеса и всей дальнейшей судьбы.

Мы уже говорили о том, что корпоративная культура существенно влияет на ускорение или замедление поступательного движения к совершению ошибок, поэтому ей мы отводим первое место.

  • Корпоративная культура организации является набором принципов (нередко плохо сформулированных), которыми определяются ее нормы ведения бизнеса и ценности, методы и критерии принятия решений, конкурентоспособность, характер взаимоотношений между людьми и даже их манера одеваться. Как следует из ряда примеров, корпоративная культура может содействовать в выборе верных организационных решений, позволяющих избежать кризисной ситуации и предотвратить ошибочный сценарий развития событий, благодаря действенным мерам, основанным на базовых ценностях («Tylenol»), а может и способствовать эскалации ущерба вследствие последовательности множественных ошибок (Enron).
  • Человеческий капитал является как самым ценным источником правильных решений, устраняющих трудности, так и наиболее вероятным источником ошибок. Шансы избежать ошибок значительно повышаются, если мы сумеем воспитать и профессионально подготовить своих работников, мотивировать их и расширить перспективы так, чтобы они приучались мыслить самостоятельно. Однако во многих описанных нами случаях руководители, занимавшие ведущие позиции в компаниях, тоже были хорошо образованы и профессионально подготовлены. Различие между успехом и провалом таких специалистов состоит в умении до конца разобраться в потенциальных последствиях возможных сценариев развития событий и убежденности в том, что важнее и ценнее всего вовремя остановить ошибочный сценарий на ранней стадии.
  • Коммуникации или их отсутствие являются, как мы могли увидеть, одним из факторов разрастания цепи ошибок. Это подтверждают история «Titanic», многие авиационные катастрофы, действия Coca-Cola в Бельгии, случаи с компаниями Intel и Firestone. Эффективные коммуникации позволяют распознать надвигающуюся опасность, предугадать поведение потребителей, поступки коллег и действия конкурентов, а также найти необходимые ресурсы, а это один из ключевых факторов, помогающих избежать ошибок.
  • Превосходство операций является, без всяких сомнений, одним из важнейших инструментов, предотвращающих саму возможность возникновения цепи ошибок. К средствам, позволяющим не допустить появление ошибок, относятся подготовка персонала и внедрение стандартных процедур, нацеленность на постоянное совершенствование, учебные тревоги, выбор правильных показателей, а также ретроспективный анализ сделанных просчетов, чтобы не повторять их.
  • Проектирование продукта или услуги могут как стимулировать, так и затруднять основную деятельность предприятия. Союз потребителей публикует в своем жернале «Consumers Report» аналитическую информацию для покупателей по поводу разных продуктов, но самым популярным его выпуском является ежегодный обзор, посвященный автомобилям. Журналистам удается создать точную статистическую картину сильных и слабых сторон различных моделей, поскольку они опираются на сведения, полученные в ходе многочисленных опросов владельцев автомобилей. Сильные и слабые стороны транспортных средств возникают в процессе конструкторских разработок и сборки, но проявляются в ходе эксплуатации, что свойственно всем видам продуктов и услуг. Организации, для которых приоритетом конструкторской работы является надежность эксплуатации, а не экономия на затратах, качестве, организации производства или процессах обслуживания и доставки, обычно допускают меньше ошибок.
  • Информация является критически важным фактором для любой организации или предприятия, особенно в быстро меняющихся условиях. Решающее значение приобретает создание эффективных информационных систем, позволяющих собирать и обрабатывать данные в таком виде, который помогает менеджерам и операторам выявлять тенденции и сложные ситуации на ранних стадиях. Одной из самых значительных проблем, связанных с информационными системами, является проблема совместимости при вводе данных или их использовании внутри организаций. Поэтому создание таких организационных моделей и процессов, при которых сотрудники не смогут обойтись в работе без использования информационных систем, будет способствовать решению проблемы совместимости. В начале 1990-х годов среди менеджеров высшего звена распространялись информационные системы для руководителей, однако до сих пор существуют многочисленные предприятия и организации, где, как ни печально, пользуются абсолютно неадекватными методами, не позволяющими анализировать жизненно важные деловые данные не только в режиме реального времени, но и полученные «вчера». Так, NASA и American Express (Optima) не испытывали недостатка в информации, но и там и там не сумели ее грамотно проанализировать или понять важность этих сведений.
  • Внешняя среда часто представляется очень понятной, однако незамеченные сложности создают условия для совершения ошибок. Компания Kodak, столкнувшись с изменениями экономической обстановки, ответила на них внедрением новых технологий. Однако этот ответ оказался слабым, поскольку, несмотря на лидерство в цифровых технологиях, руководство уделяло намного больше внимания ресурсному обеспечению накопленных в прошлом компетенций, чем разработке новых, ориентированных на будущее. То же самое, но в меньшем масштабе произошло с компанией Coca-Cola, запоздалая и высокомерная реакция которой на события в Бельгии была ошибкой, проистекавшей из несовершенства корпоративной культуры, игнорировавшей необходимость учитывать специфику условий конкретной страны. NASA испытала на себе опасное противостояние между энергичной, но бюрократизированной корпоративной культурой и окружающей средой, требовавшей доказательств прогресса в делах для сохранения финансирования работ.
  • Конкуренция нередко стимулирует появление ошибок. Это следует из примера с выпуском кредитных карточек American Express Optima, когда желание вырвать из рук ближайших конкурентов лакомый кусок в прибыльном направлении бизнеса породило серию неправильных решений, основанных на игнорировании данных и фактов. Жадность Enron, объявившей своим конкурентом весь мир, привела ее на иллюзорный путь реализации сверхрискованных стратегических решений. Конкуренция может и должна стимулировать понимание рыночных изменений, порождающее новые идеи и направления деятельности, но рабское следование единственному желанию победить своего нынешнего конкурента часто приводит к проигрышу в следующей игре, как это случилось с компанией Kodak, слишком увлекшейся конкурентной борьбой с Fuji Film на традиционном рынке химической фотографии.
  • «Мнение улицы» и мнение аналитиков о ваших квартальных доходах, желание угодить которому привело на стезю ошибок многие компании, включая Enron, WorldCom, HealthSouth и др. Ужас перед образом отстающего нередко ведет к проявлению психологии игрока с его отношением к рискам и этическим нормам, что угрожает самому существованию компании, которая начинает манипулировать отчетностью о доходах или мирится с такими методами.
  • Акционеры — это те, кто в первую очередь должен быть в центре внимания менеджмента и правления компании, чьей фидуциарной ответственностью является создание стоимости. Увы, слишком во многих компаниях, о которых мы говорили, этот центр внимания был утерян из-за алчности и личных интересов команды управленцев. Однако даже честно действующие и пытающиеся строго выполнять свои обязанности топ-менеджеры порой проигрывают своим более успешным конкурентам и наносят ущерб своим акционерам. Мы наблюдали подобные примеры в автомобильной отрасли США, особенно в последнее десятилетие. Так всегда происходит в результате фундаментальной неспособности понять характер конкурентной среды, изменения потребительских предпочтений и технологий, а также неумения управлять затратами и эффективностью работы.
  • Потребность в капитале ложится чрезвычайно тяжелым грузом на руководителя, когда он осознает необходимость инвестиций, но не знает, каким образом привлечь требуемые средства. Мелкие фирмы заключают дорогостоящие сделки ради получения финансирования или «берут взаймы» у Налогового управления (Internal Revenue Service, IRS) и попадают в тяжелую кабалу. Крупные корпорации, подобные Enron, для привлечения капитала формируют систему взаимосвязанных комплексных сделок, затушевывая их рискованность.

Разумеется, если не совершать ошибок, «маховое колесо бизнеса» не будет замедлять своего движения и не станет вращаться в отрицательном направлении. А если удастся вовремя прервать цепь ошибок, понадобится меньше энергии, чтобы противостоять силам «противника», поскольку обратный импульс мал или вообще отсутствует. Ключевым оказывается следующий вопрос: «Что нужно сделать, чтобы прервать серию ошибок или не допустить ее возникновения?» Обычно существуют два пути, предоставляющие возможность вмешаться на ранней стадии развития событий и предотвратить катастрофу, которой можно избежать.

  • Предельное внимание к ранним сигналам о конкретной опасности и выявление закономерностей в действиях.
    Примеры:
    • присутствие айсбергов («Titanic»);
    • исследование 1990 года, указавшее на потенциальную опасность разрушения тепловой изоляции космического челнока от воздействия пенной изоляции;
    • первая реакция пользователей на позицию, занятую руководством Intel в деле с дефектными чипами;
    • рано проявившиеся проблемы с шинами производства Firestone при их использовании на автомобилях Ford в Саудовской Аравии и Венесуэле.
    В каждом случае, как и во многих других, игнорирование ранних предупредительных сигналов позволило силам ошибок замедлить вращение махового колеса бизнеса или заставило его вращаться в ненужном направлении с ускорением. Просчеты, совершенные вслед за ошибками, инициировавшими роковую цепь событий, вносят свою лепту в ухудшение ситуации, после того как катастрофический сценарий набирает ход. И все же, как бы то ни было, предупреждающие сигналы были и их проигнорировали.
  • Выявление опасных закономерностей в действиях, операционных процессах и стратегии.
    Примеры:
    • чрезмерный левередж и сверхрискованная структура сделок в Enron;
    • слишком затянувшаяся концентрация усилий на использовании химических технологий в Kodak;
    • ошибочные предпосылки Webvan.
    В приведенных примерах нельзя точно выделить эпизод, с которого началось раскручивание «махового колеса бизнеса» в сторону катастрофы. Многочисленные индивидуальные решения и меры сформировали тенденцию, которая никому не показалась опасной, но в конечном счете привела к существенному ущербу. Ирония судьбы состоит в том, что опытные бизнесмены легко определяют, какие типичные действия явно являются ошибочными, когда они совершаются другими. Однако на собственных предприятиях руководители и менеджеры не замечают закономерностей в просчетах или находят им правдоподобные объяснения.

Учитесь анализировать ситуацию и верить ранним сигналам, предупреждающим об опасности

Утром 7 декабря 1941 года боевой расчет, управлявший «передвижным» радаром 2 на радиолокационной станции Опана на северном берегу Оаху (Гавайи), более получаса наблюдал сигналы, свидетельствовавшие о большой группе самолетов, подлетавших с севера 3. Дежурный офицер полагал, что это была группа бомбардировщиков B-17 американских военно-воздушных сил, появление которой ожидалось тем утром, поэтому не дал сигнал тревоги. На самом деле оказалось, что новая несовершенная радарная установка обнаружила первую волну японских самолетов, снявшихся с авианосцев для атаки на Перл-Харбор.

Вполне понятна реакция солдат, следивших за экраном радара, — ведь они ожидали появления своих самолетов, а используемая ими техника была новой. Увы, эта реакция была подготовлена переданной им информацией, предопределившей односторонний результат процессов анализа и принятия решения. Сами не осознавая того, люди убедили себя в том, что знают правильное объяснение (ожидавшиеся американские самолеты) тех данных радара, значение которых они полностью не понимали. Они запрограммировали свое восприятие до такой степени, что потенциальная ценность радарной установки была сведена до нуля.

Вспомните, как часто мы совершаем ту же ошибку в бизнесе, относя частную информацию или сведения от какого-то источника в разряд ненадежной или невероятной и не утруждая себя проверкой полученных данных, как часто мы пытаемся найти правдоподобное объяснение возникшим обстоятельствам только потому, что уже сталкивались с ними раньше и ничего плохого не произошло. В то же время можно перегнуть палку, реагируя на поступающую информацию и предупреждающие сигналы, и парализовать деятельность организации, если воспринимать каждое незначительное происшествие как на событие, угрожающее ее существованию.

Трудность оценки предупреждающего сигнала состоит в том, что далеко не всегда ясно, действительно ли это знак опасности и заслуживает ли доверия источник информации. Идеи, представленные в этой книге и вытекающие из примеров, связанных с ситуациями, когда люди не сумели распознать такие сигналы, учат тому, как обнаруживать признаки опасности и реагировать на них. Перечислим некоторые ситуации, возникновение которых следует считать «красными флажками» и приступать к их немедленному анализу с точки зрения возможных последствий:

  • незнакомые ситуации;
  • опыт операционной деятельности, иной, чем у ваших конкурентов;
  • необычные или быстро меняющиеся данные (об основной деятельности или потребителях);
  • результаты, не соответствующие запланированным;
  • плановые результаты, полученные благодаря удачному стечению обстоятельств;
  • постоянный пересмотр плана/бюджета;
  • отказ систем контроля;
  • необходимость переподготовки значительной части персонала из-за плохих результатов работы;
  • частые операционные проблемы, не вписывающихся в стандартные процедуры;
  • проблемы, вызванные плохой организацией коммуникаций;
  • сложные ситуации, когда помощь была доступна, но ею не воспользовались.

При обнаружении предупреждающих сигналов вы должны быть готовы применить имеющиеся на этот случай приемы, чтобы предотвратить возникновение цепи ошибок. Некоторые из таких приемов представлены на рисунке 2. Там же указаны организационные уровни, где они наиболее часто и эффективно используются.

Рисунок 2. Операционные приемы прекращения ошибочных действий

Чтобы добиться продуктивности применения управленческих приемов, их разрабатывают и для каждого организационного уровня отдельно и регулярно корректируют. Успех практического применения этих инструментов в конечном счете определяется способностью работников, непосредственно взаимодействующих с потребителями, глубоко разобраться в сути и назначении таких приемов, интернализировать их в своей повседневной деятельности и использовать даже при ограниченном контроле сверху.

Различия в типических уровнях ответственности (отдельный работник или небольшая команда, подразделение или рабочая группа, наконец, организация и топ-менеджмент) отражают реалии крупных компаний. Руководители высшего звена могут декларировать проведение любой политики, но пока все системы не сформированы так, чтобы осуществлять принципы и конкретные намеченные действия на каждом уровне корпоративной иерархии, вы мало чего добьетесь из своего кабинета.

1. Операционнная культура. В основании нарисованной стрелки расположена культура, в данном случае операционная, которая требует от каждого сотрудника веры в то, что высшим приоритетном является изучение потребителя и удовлетворение его запросов. Мы уже обсуждали в этой книге, что культура, ориентированная на потребителя, не возникает сама собой. Руководители высшего звена должны сознательно формировать и развивать ее, и только тогда она даст эффект.

Даже если принятая у вас корпоративная культура считается продуктивной, ищите способы «вживить» ее принципы в сознание каждого человека. Она должна отражаться в его отношении к работе, а не в общих рассуждениях.

Различия в рабочих обязанностях и ответственности сотрудников часто существенно затрудняют формирование единого понимания принципов корпоративной культуры в приложении к отдельному человеку, но мне удалось построить простую мнемоническую цепочку, которую легко запомнить. За те более чем 14 лет, что я руководил Институтом обучения руководящих работников Арести в Уортоне, мы разработали культуру, ориентированную на потребителя, позволившую нам стать одной из самых крупных и успешных в мире организаций в своей области.

С первых дней моей работы в институте Арести мы пришли к выводу, что должны следовать за требованиями рынка, а не определять свою деятельность уже имеющимися возможностями. Мы сформулировали принципиальный подход, который каждый мог запомнить и руководствоваться им, назвав его «принципом К3» (на английском языке E3 — everybody. — Ред.), что означало следующее:

  • каждый знает своего потребителя;
  • каждый работает над повышением качества;
  • каждый осуществляет маркетинг (и продажи).

Каждый знает своего потребителя — буквально или фигурально. Если вы заняты в сервисном бизнесе, ваши работники находятся в прямом контакте с потребителями либо персонально, либо через коммуникационные средства. Фигуральное знание потребителей подразумевает понимание их нужд и желаний, мотивов их обращения к вам и критериев, по которым они вас оценивают.

Но, пожалуй, самым важным является восприимчивость к идеям, которые потребитель пытается довести до вашего сведения, относительно вашей текущей и будущей деятельности, а также по поводу продуктов. Из-за того, что первыми, кто узнает эти идеи и оценивает степень их важности, являются сотрудники, взаимодействующие с клиентами, до вас доходит «отфильтрованная» и преобразованная их фантазией информация. Чтобы сделать ее полезной, придется обучить персонал методам поиска и анализа таких сведений, а также эффективной их передачи по организационным каналам.

Добиться знания потребителей не так легко, как кажется, потому что во многих предприятиях «право собственности» на клиента — понятие весьма размытое из-за многих подразделений (отделы продаж, производства, обслуживания, поддержки), имеющих с ним дело, удаленности или организационной структуры, и в результате никто не ощущает персональной ответственности за него. В этом заключается резерв усиления персонального «права собственности» на клиента. Кстати, понятие «потребитель» вовсе не ограничивается внешним пользователем. На многих участках вашими внутренними потребителями могут быть сотрудники других подразделений, потребности которых также важно удовлетворять, если вы хотите, чтобы конечный пользователь получал желаемый результат.

Каждый работает над повышением качества. Это требование можно воспринимать в прямом смысле как обращенное к тем, кто знает способы совершенствования методов своей работы. Но оно имеет и более широкий смысл, подразумевая, что каждый из нас должен чувствовать свою ответственность за поиск путей улучшения деятельности всей организации, повышения качества продуктов и услуг и взять на себя персональную ответственность за это, обучить коллег способам добиваться высоких результатов и/или доводить необходимую информацию до тех, кто должен использовать ее на практике.

Работая в бизнесе программного обеспечения, я помимо прочего узнал, что программисты и техники, создающие продукты и решающие возникшие трудности, редко связаны с проблемами и пожеланиями пользователей. Источником этой информации являются жалобы клиентов на ошибки программ или функциональные недостатки, о которых рапортуют специалисты, устанавливающие или поддерживающие продукт. Если работники не разделяют чувства ответственности за улучшение качества, процесс выявления и решения проблем никогда не будет гладким.

Концепция общей ответственности при разделении функциональных обязанностей применима к большинству предприятий, особенно к техническим компаниям, — просто в программном бизнесе функциональное разделение проявляется заметней. Для пользы дела задайте себе следующие простые вопросы.

  • Кто, скорее всего, получит необходимую нам информацию от потребителей о качестве продукта?
  • Как этот человек должен отреагировать на полученную информацию и почему он должен беспокоиться в этом случае?
  • Каков механизм сортировки и анализа этих крупиц информации о качестве нашей деятельности и как далеко по цепочке она должна тянуться, чтобы кто-то обратил внимание на тенденции, вызывающие беспокойство?
  • Какие механизмы есть у нас, чтобы добиться совершенствования, и как их действие можно отследить и скорректировать на решение установленных проблем, вызывающих озабоченность?
  • Как донести до сведения тех, кто первым выявил трудности, что необходимые изменения уже произведены и что их вклад и внимание оценены руководством?

Каждый осуществляет маркетинг (и продажи). Для отдельных членов команды, занимающих разные должности, этот принцип имеет разное значение. Но его общая цель — напомнить каждому, что его благосостояние отчасти зависит от того, сможет ли организация в целом сформировать действенный позитивный имидж и довести информацию о добавленной ценности своих продуктов и услуг до каждого потребителя и всего рынка.

В любой толпе вы за пять секунд сможете обнаружить продавца — общительного, разговорчивого человека, искренне интересующегося вами и охотно рассказывающего о своей компании, о том, что она производит и в чем превосходит конкурентов. Принцип «каждый осуществляет маркетинг (и продажи)» был придуман не для того, чтобы изменять людей или команды, а для того, чтобы сотрудники осознали, что у каждого есть своя роль.

Среди руководства в институте Арести в Уортоне самым успешным продавцом наших адаптированных программ для руководителей была женщина, до этого работавшая в другой фирме. Добившись огромных успехов в нашем институте на поприще сбыта, она однажды сказала мне, что всю жизнь больше всего на свете ненавидела работу продавца. Она чувствовала себя неуютно в этой роли и призналась мне: «Если бы во время первого собеседования мне объявили, что продажи станут существенной частью моих обязанностей, я никогда не согласилась бы занять эту должность».

Открытие, которое она сделала для себя, состояло в следующем: секрет успеха в маркетинге и продажах — просто вера в свою организацию, внимание к запросам потребителей, понимание своих возможностей и честность в отношениях с потенциальными клиентами. Вам не обязательно занимать должность в отделе маркетинга или продаж, чтобы руководствоваться этими принципами в интересах своей компании. «Это все, что требуется на самом деле», — она поняла, что может следовать этим принципам без особых усилий, и прекрасно продавала наши программы.

Суть сказанного состоит в том, что каждый сотрудник, выполняя свою работу, влияет на формирование у потребителя позитивного или негативного восприятия вашей компании, а значит, на будущее увеличение или сокращение объемов продаж и темпов ее роста.

Постоянно внедряя эти и подобные принципы в своей организации, вы создадите атмосферу, проникнувшись которой ваши работники не раз удивят вас, самостоятельно эффективно действуя или реагируя на нестандартные ситуации. Независимо от типа созданной корпоративной культуры все без исключения сотрудники должны иметь единое представление о том, зачем они здесь и что необходимо делать, чтобы преуспеть.

Стремление ощущать свою принадлежность к чему-то успешному универсально, однако руководители-лидеры должны сформировать обстановку преуспевания, помогающую каждому достичь успеха. По моему опыту, самым эффективным приемом для создания условий, отвечающих применению концепции К3, являются истории из жизни. Люди долго помнят их. Истории предлагают слушателям осязаемые примеры и модели поведения в разных ситуациях. Найдите верный тон, подходящую историю и используйте ее в качестве инструмента распространения знаний.

2. Распределение ответственности, стандартные операционные процедуры и показатели. Знать, кто несет непосредственную ответственность за реализацию важных задач и достижение целей, — главнейшее условие избежания ошибок, ведущих к катастрофическим последствиям. Это наглядно подтверждается примером с рейсом № 401 компании Eastern Airlines, рухнувшим в районе национального парка Эверглейдс во Флориде, потому что весь экипаж занимался поиском причин неполадки и управлять самолетом было некому. То же самое происходит в сфере бизнеса, когда пересечение полномочий региональных подразделений, направлений развития бизнеса или продуктовой линейки накладывается на административную неразбериху. Путаница со сферами ответственности становится еще более полной, когда отсутствуют четкие количественные показатели успеха, неудачи или посредственного исполнения. Можно ли считать успехом изобретения, сделанные в Научно-исследовательском центре Пало-Альто компании Xerox, если они не имели коммерческой ценности? По всей видимости, этого никто не знал и даже не интересовался этим вопросом.

3. Подготовка персонала, моделирование ситуаций и установленные нормы безопасности. Операторы атомной станции «Three Mile Island» не сумели справиться со сложной ситуацией, с которой не сталкивались до этого, но они были обязаны обратиться к основным принципам и руководствоваться ими. Своими действиями они отключили системы, специально сконструированные для их безопасности, и примерно то же самое сделали пилоты рейса № 90 компании Air Florida, перед тем как рухнуть в воды реки Потомак. В обязанности аудиторов входило выявление фактов не-оправданних рисков, фальшивой отчетности и махинаций, но они не выполнили их, работая с компаниями Enron, WorldCom и HealthSouth. Компании оказывали давление на аудиторов, и они искусственно отодвигали границы безопасности в угоду своим очень важным клиентам.

Одним из важнейших методов, который следовало бы чаще использовать в бизнесе, является моделирование сложных ситуаций и «невероятных» сценариев развития событий. Несколько лет назад генеральный директор одной фармацевтической фирмы рассказывал мне, что специальным распоряжением аварийная служба компании в целях подготовки персонала не реже одного раза в год обязана проводить имитирующие реальную катастрофу учения, которые занимают полный рабочий день, независимо от того, какие события происходят в жизни компании или ее сотрудников. Учения настолько приближены к реальности, что сопровождаются даже выпуском «пресс-релизов» и толпой «репортеров» с камерами, ожидающих комментариев от высших чинов. Вряд ли приходится предполагать, что большинство компаний будут моделировать реалистичную ошибку, учитывая, что для многих из них достижением является уже то, что они проведут учебную пожарную тревогу и сумеют условно эвакуировать руководство.

Военные ведомства, авиакомпании, полицейские и пожарные управления, а также многие другие общественные службы давно пришли к выводу, что учебные тревоги существенно повышают эффективность действий в реальных условиях. В авиакомпаниях для этих целей используются тренажеры, программа подготовки на которых с годами усложняется за счет введения имитаций все более трудных ситуаций, подобных той, в которой оказался рейс № 232 компании United Airlines, осуществивший аварийную посадку в Сиу-Сити.

За пилотами морской авиации ведется постоянное наблюдение, каждая их посадка фиксируется видеокамерой, подвергается критическому разбору и служит основанием для присвоения определенной категории. Высшая категория — это «OK-3», присвоение которой означает, что посадка была выполнена удовлетворительно и самолет зацепился за третью проволоку 4.

Присвоение категорий «OK» осуществляется, чтобы пилоты постоянно помнили о следующие: у них нет права на шибку, их главными врагами являются как недостаток мастерства, так и самоуверенность. Повышение квалификации сотрудников редко бывает ошибкой в бизнесе.

4. Верьте сигналам, никогда не пренебрегайте информацией потребителей и осуществляйте коммуникации. Меня, офицера атомной подлодки и пилота, десятилетиями учили доверять показаниям приборов и действовать соответственно им, даже когда их информация вам не нравится. Бизнесмены в большинстве своем, узнав плохие новости, пытаются первым делом искать им объяснение, вместо того чтобы понять, почему все происходит так, как указывают индикаторы.

Никогда не пренебрегайте данными от потребителей. По своему опыту я знаю, что за время, которое проходит с момента появления жалобы клиента до момента ее попадания на стол руководителя вместе с другими плохими новостями, проблема может десятикратно увеличиться, поскольку существующие в организациях «информационные фильтры» способствуют вашему пребыванию в неведении. Получив сведения, доверяйте им и действуйте не откладывая, потому что, пока они попали к вам, наверняка прошло немало времени.

Создайте должность потребительского адвоката — своеобразного внутреннего аудитора, в обязанности которого входит устраивать постоянный шум по поводу качества продуктов или услуг, полученных клиентами. Это может послужить важным знаком, подчеркивающим вашу заботу о потребителях и надежду на высокий уровень обслуживания.

Своевременная передача информации независимо от того, хорошие это новости или плохие, очень важна для правильных действий. Этот тезис звучит банально, однако эффективность коммуникаций слишком сильно зависит от личностей и предпочтений вовлеченных в процесс передачи информации людей. Действующие инструкции о коммуникации определенных сведений только разрешенного типа, об отклонениях от стандартных показателей и другие рекомендации необходимы, поскольку это способствует формированию информационной культуры и существенно расширяет доступные ресурсы и количество сотрудников, участвующих в процессе выработки решений.

5. Подготовка умов, концентрация усилий и поиск ресурсов. Обучение персонала, специальная подготовка к сложным бизнес-операциям, анализ широкого спектра сценариев — это те вопросы, о которых менеджеры должны научиться заботиться заранее, чтобы получать хорошие результаты. Концентрация усилий («не бросай штурвал!») на реализации целей и обучение тому, как оставлять без внимания несущественные отвлекающие факторы, невозможны без строгой самодисциплины, но именно этим иногда определяется грань, отделяющая успех от неудачи.

Любой организации необходимо знание о доступности ресурсов, их квалификации и методах получения доступа к ним, если вы хотите дать лучшие шансы своему персоналу и менеджерам низшего звена, чтобы добиться хороших результатов в необычных ситуациях. Компания Johnson & Johnson продемонстрировала такие знания, найдя блестящий выход из проблемы с препаратом «Tylenol». Возможно, многие другие компании обладают столь же эффективными системами и инструментами, о которых вы никогда не слышали, потому что в них сформирована культура управления множественными ошибками.

Прекращение. Это ваша последняя линия обороны. Обычно речь идет о ситуации, когда руководители среднего и высшего звена сделали со своей стороны все возможное, и работники, находящиеся «на передовой», действуют на свой страх и риск. Наступает момент, когда обучение, подготовка, процедуры и корпоративная культура становятся для человека фоном самостоятельного принятия решений в условиях противоречивой информации и неуверенности в дельнейших действиях.

В этот момент остается только надеяться, что ваши сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентами, вспомнят о том, какие действия надо предпринять для замедления хода событий или как заморозить ситуацию, выиграв время, и получить необходимую помощь для выработки правильного решения. В этот момент, возможно, придется обратиться к руководителю высшего звена и довести до его сведения, что организация стоит на грани совершения крупной ошибки, как поступила Шеррон Уоткинс из компании Enron. Такой шаг не всегда срабатывает, но все равно необходимо прививать сотрудникам взгляд, согласно которому они должны считать своей обязанностью предпринять такую попытку, если ситуация того требует.

То, что произошло с компанией Pepsi-Cola North America в 1993 году, служит примером, когда были задействованы практически все приемы, представленные на рисунке 2, и ситуация разрешилась благополучно. Компания стала жертвой фальсифицированного обвинения по поводу своей продукции в июне 1993 года, когда 82-летний житель Такомы (штат Вашингтон) заявил, что обнаружил в банке диетической пепси шприц. Такое заявление, естественно, привлекло широкое внимание прессы, и вслед посыпались сотни аналогичных заявлений.

Шаги, предпринятые компанией Pepsi-Cola North America и ее региональным предприятием в ответ на обвинение, были абсолютно правильными.

  • Немедленное заявление о том, что проблема будет рассматриваться как реальная до тех пор, пока не будет доказано обратное.
  • Нацеленность внимания на безопасность потребителей и сохранение их доверия.
  • Четкое распределение ролей и степени ответственности каждого, а также максимально широкое активное участие сотрудников.
  • Обращение за помощью к внешним организациям вплоть до Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (Food and Drug Administration, FDA).
  • Быстрая и публичная проверка производственного процесса и технологических процедур.
  • Постоянные открытые внутренние и внешние коммуникации.
  • Активная кампания по восстановлению потребительской лояльности и доверия после завершения кризиса.

В течение нескольких дней компания Pepsi выступила с заявлением, поддержанным и подтвержденным Управлением по санитарному надзору, о том, что обвинения были сфабрикованы и виновные арестованы. Реакция руководства была мгновенной и эффективной благодаря предпринятым верным шагам, но что еще более важно, компания отнеслась к возникшей ситуации как к возможности приобрести новый опыт. Компания выпустила буклет под названием «The Pepsi Hoak: What Went Right» («Фальшивка для Pepsi: что было сделано правильно?»), который должен был помочь сотрудникам понять, что произошло на самом деле и какие выводы следует сделать из кризиса. И сам инцидент, и реакция Pepsi, сделавшей акцент на извлечение из него необходимых уроков, послужил лишь к повышению готовности компании к своевременным и грамотным действиям в соответствии со своими приоритетами, ценностями и корпоративной культурой.

Учитесь выявлять опасные тенденции и стратегические просчеты

Внутренние проблемы в Научно-исследовательском центре Пало-Альто компании Xerox, корпорациях Motorola и Kodak подспудно созревали в течение долгого периода, пока каждая из них наслаждалась всеобщими восторгами по поводу поразительно успешной деятельности. Как уже отмечалось в главе 6 «Культуры, порождающие катастрофы», мы можем утверждать, что руководство Kodak принимало абсолютно правильные решения на протяжении почти столетия, но все же была вынуждена покинуть почетное место самых уважаемых в мире компаний.

Закономерности в совершении ошибок, выходящих за рамки отдельного инцидента, трудно выявить, но именно они вызывают особое беспокойство при обнаружении. Закономерности появления аналогичных операционных проблем являются уже не просто «красными флажками» — это знамена, прожектора и сирены, вопящие изо всех сил: «Обрати же на меня внимание!»

Закономерности ошибок нередко имеют корни в стратегии, но сигналы опасности, способы предупреждения и действия при широком многообразии этих закономерностей отличаются от сигналов и приемов в операционной деятельности. Перечислим некоторые опасные ситуации и предупредительные сигналы, которые, как «красные флажки», служат знаками стратегических просчетов.

  • Операционные закономерности:
    • регулярно повторяющиеся однотипные проблемы, которые возникают с определяемой частотой или появляются с нарастающей интенсивностью в одних и тех же местах при участии одних и тех же людей или других, но с аналогичными качествами;
    • схожесть коренных причин возникновения;
    • необъяснимые неудачи, имеющие одинаковый характер.
  • Стратегические закономерности:
    • слишком высокие или слишком низкие для отрасли прибыли;
    • работники не понимают характер развития или стратегию;
    • «неожиданные» конкуренты;
    • «неожиданно» появившиеся конкурентные продукты;
    • необходимость внешних источников для поддержания роста и/или внедрения новой технологии;
    • рост, вызванный только консолидацией отрасли;
    • переход рынка к новым технологиям;
    • ключевые компетенции в условиях падения спроса и отсутствия дифференциации;
    • необходимость в новых умениях и навыках (например, переход к нерегулируемому бизнесу);
    • потери ценовых преимуществ при вялом или сокращающемся объеме производства;
    • потребители ожидают, что продукт будет содержать добавленную ценность при сохранении прежней цены;
    • отсутствие доходности исследований и разработок;
    • снижение коэффициента «цена/прибыль» и ухудшение финансовых показателей.
    Хотя все эти сигналы обычно указывают на стратегические проблемы, случается, что они высвечивают причины операционного характера, которые приобретают стратегическое значение из-за частоты появления или тяжести последствий. Именно так было с авиакомпанией Korean Air, имевшей на протяжении 1990-х годов худшие среди развитых стран показатели безопасности. Казалось бы, катастрофы рейсов этой авиакомпании имели причиной проблемы эксплуатации самолетов, но на самом деле они свидетельствовали о корпоративной культуре, для которой характерны нестрогий подход к решению сложных ситуаций, неприятие проверенных другими авиаперевозчиками мер по снижению риска аварий и пренебрежение безопасностью пассажиров и экипажа.

    У производителей, показатели продуктивности и качества которых отстают от отраслевых или от результатов конкурентов из других регионов, обычно наблюдается аналогичная закономерность. Операционные проблемы перерастают в стратегические просчеты, если они не устраняются вовремя. Работа по исправлению ошибок такого типа требует не только новых идей, но и организационной перестройки. На рисунке 3 представлены подходы, позволяющие научиться приемам распознавания подобных закономерностей и их устранения.

Рисунок 3. Организационные приемы прекращения ошибочных действий

  • Стратегическая культура/допущение решительных перемен. Операционная деятельность определяет успех или неудачу в краткосрочной перспективе, однако в долгосрочном плане организации, заботящиеся исключительно о производстве, могут оказаться за барьером по мере осуществления перемен в отрасли. Важно донести это до сведения всех подразделений компании, чтобы «датчиками» служили не только руководители, а каждый сотрудник. Делать это нужно очень осторожно, чтобы нормальное производство не нарушалось из-за ожидания будущих решительных перемен, которые, возможно, наступят лишь через несколько лет.
  • Не доверяйте успеху. Время наивысшего успеха нередко совпадает с периодами самого сильного беспокойства. Именно тогда, когда вы обладаете наибольшими финансовыми возможностями и организационной свободой маневра для оценки вариантов будущего развития, необходимо задать себе вопрос: «Как будет выглядеть процесс самообновления?»
  • Отслеживайте и изучайте макротренды, потому что ключ к будущим успехам редко принадлежит вашим традиционным конкурентам. Компьютерная отрасль, особенно в период 1990-х годов, претерпела изменения, в результате которых центр интересов сместился от производства аппаратных средств к предоставлению провайдерских услуг, обеспечивающих готовые решения и требующих от компаний гораздо больших компетенций. Предприятие, застигнутое врасплох, рискует никогда не вернуть утраченные позиции. Достаточно привести пример Gateway, ставшей продавцом телевизоров и другой бытовой техники после потерь, понесенных на рынке персональных компьютеров. Очень важно иметь в компании классного специалиста по сбору и анализу событий, фактов и данных, внешне не связанных между собой, который умеет обнаруживать новые тренды и проблемы до того, как происходящие изменения заставят организацию занимать оборону.
  • Стремитесь к детальному знанию конкурентов. В течение многих лет я не перестаю удивляться обилию компаний, не имеющих детального представления о своих соперниках.

    Для того чтобы успешно выдерживать конкуренцию, мало знать продукты и цены соперников, необходимо понимать, какие компетенции и способности выделяют их из общего числа.

    Но нередко реальная опасность возникает из-за того, что мы не замечаем появления альтернативных продуктов или новых конкурентов, слепо придерживаясь конкурентного расклада вчерашнего дня. Так, например, почти все телефонные фирмы проводной телефонной связи годами боролись с AT&T в надежде получить свой, как можно больший кусок пирога — междугороднего телефонного бизнеса. Пока эти компании были заняты выяснением отношений, удаленная телефонная связь стала осуществляться с помощью мобильных телефонов с пакетными затратами. Следующим направлением, разумеется, станет тенденция использовать мобильные телефоны в качестве единственного средства переговорной связи, или они перейдут на интернет-переговоры (голосовая связь по IP-протоколу) — этим сейчас занимаются совсем новые компании, а не зубры телефонного бизнеса.

    Несколько лет назад в одной из наиболее уважаемых в США страховых компаний — USAA — была создана команда специалистов, которую на пару лет перевели в отдельное помещение с задачей «выявить, что может вытеснить нас из бизнеса». Иногда это единственный способ обнаружить новых конкурентов, которых в нормальной обстановке вы отказываетесь замечать.

  • Анализ принятых решений и допущенных просчетов. Текущий и ретроспективный анализ принятых решений и процесса принятия решений является важным условием приобретения опыта на прошлых ошибках или, по крайней мере, защитой от повторения одного и того же просчета. Очень важно анализировать как качество принятых решений, так и сам процесс их выбора, хотя такой практики придерживаются немногие компании. Было ли решение правильным и действительно ли оно основывалось на всей доступной информации? Свободен ли процесс принятия решений от недостатков (например, таких как нехватка данных, незавершенный анализ, неверные предположения) и, если такие упущения выявлены, не возникают ли они регулярно?
  • Верьте сигналам. Это относится к стратегии и тенденциям в той же мере, что и к оценке операций, которую мы обсуждали ранее. Отличие состоит в источниках получения информации. В стратегии порой труднее понять, что данное явление является индикатором, чем поверить в него. Подобного рода явлениями могут выступать новые конкуренты, появляющиеся технологии, изменения структуры цен и новые каналы распределения, которые редко кто принимает в расчет на ранних этапах.

    Проверяйте и перепроверяйте предположения. Многочисленные сценарии развития ошибочных действий иллюстрируют это слабое место. Рыночные условия не всегда меняются резко. Нередко трудность состоит в том, что происходящие перемены представляются мелкими и незначительными до поры, когда однажды вы обнаруживаете свою неконкурентоспособность. Компания Burger King в течение многих лет шла по пути небольших изменений своего продукта, отвечавших пожеланиям потребителей (использование майонеза, добавочный кетчуп и т. д.), в то время как McDonald's во главу угла ставила экономическую эффективность производственного процесса. В конце концов выяснилось, что McDonald's потеряла часть своей рыночной доли, причем не за счет каких-то мелочей, а из-за устаревшего ассортимента.

    Существует интересный тест на правильность предположений, на которых основан бизнес. Надо всего лишь ответить на вопрос «На чем мы зарабатываем деньги?». В большинстве компаний на этот вопрос ответить не могут! Суть дела состоит не в том, чтобы понять, в какой сфере работает компания, а в том, чтобы четко представлять, какое направление бизнеса отвечает за получение определенной доли дохода и прибыли и какие симбиотические отношения связывают продукты, услуги или сегменты деятельности. Если произойдет смещение источников дохода и прибыли или если изменятся взаимосвязи, то что эти перемены скажут вам о будущем предприятия?

    Кроме того, такие методы, как сценарное планирование, имеют большое значение не в качестве инструмента фактической проверки предположений, а как гарантия более широкой базы для вашего анализа. Бывают ситуации (например, события 11 сентября), когда вам не дано предсказать конкретные события, которые могут произойти, и их влияние на вашу судьбу. Но если вы, предварительно обдумав определенный набор сценариев и ситуаций, спланировали возможные меры максимальной защиты в прогнозируемых условиях, у вас появляются более высокие шансы на то, чтобы противостоять суровому вызову обстоятельств и выжить в них.

    Одно из крупных медицинских учреждений, расположенных в Нью-Йорке, — HIP разработало подробный план противоаварийных мер для безопасности работы информационного отдела, в том числе и регулярные учебные тревоги с переключением на резервные системы. Организация располагалась всего в нескольких кварталах от эпицентра событий 11 сентября и была полностью блокирована после катастрофы (из-за отсутствия энергии), но ей удалось наладить функционирование всех систем на базе альтернативных источников энергии. В течение нескольких часов HIP практически непрерывно или с небольшими перебоями продолжала выписывать рецепты, оказывать медицинскую помощь и другие жизненно важные услуги здравоохранения, в которых оставалась потребность (в том числе и пострадавшим), несмотря на случившуюся трагедию.

  • Осуществляйте коммуникации. Это направление и здесь оказывается ключевым, как оно было ключевым и в операционной деятельности. Оно размещено в наконечнике стрелы, потому что, если вы смогли научить людей в условиях возникающих неполадок смело высказывать свое мнение, точно оценивать, что происходит, вовремя обращаться за помощью и советом, то им нередко удается прервать цепь ошибок.
  • Последняя линия защиты. В организации, не сумевшей использовать ресурсы, обозначенные под стрелкой, остается последняя надежда на то, что ее спасет квалификация непосредственных исполнителей. Удалось ли вам сформировать культуру, поощряющую вопросы сотрудников, которые перед лицом нависшей угрозы сумеют найти пути к спасению? Полагаться на это рискованно, однако такое случается. Примеры подобных действий рядовых работников наблюдаются во время техногенных катастроф. Аналогичные примеры есть и в бизнесе. Разве вам не приходилось наблюдать, как линейные менеджеры настаивают на отказе от каких-то продуктов или их выпуске на локальном уровне, причем эти продукты оказываются успешными и находят применение в других подразделениях компании?

Последний оплот обороны держат люди разных специальностей. В розничной торговле ими обычно оказываются продавцы, кассиры или агенты по обслуживанию клиентов. В промышленности — это заводские операторы, техники или технические специалисты. В различных сервисных фирмах ими могут быть медсестры, пилоты, аудиторы или школьные учителя.

Главная трудность в бизнесе заключается в том, что хотя серьезные перемены нуждаются в активных сторонниках и пропагандистах (если проблемы, стоящие перед компанией, масштабны) эти люди должны обладать существенными полномочиями или иметь доступ к руководству. Я вспоминаю разговор с менеджером среднего звена компании Kodak, которая рассказывала мне, как вместе с коллегами она в середине 1990-х годов безуспешно пыталась развернуть стратегическую перспективу и культуру компании в сторону цифровых технологий. Эти люди видели, что Kodak совершает последовательность ошибок, и понимали, какой на их глазах разворачивается сценарий, однако были бессильны остановить события, потому что корпоративные взгляды и принципы формировались под влиянием тех, кто воспринимал только колоссальные потоки прибыли от химической фотографии.

Операционные менеджеры могут попытаться разорвать цепь производственных ошибок, но когда речь идет о стратегических решениях, последним оплотом являются руководители высшего звена и совет директоров. Если топ-менеджмент не видит закономерности стратегических просчетов или сам совершает неправильные действия, то последней линией защиты остается совет директоров. Если же совет директоров не способен заметить последовательность ошибок, то, как показывает пример компании Enron, предприятие обречено на крах.

Люди в большинстве своем стремятся работать хорошо, и многие из них способны инстинктивно управлять ошибками благодаря выдающимся познавательным способностям. Но возлагать на таких сотрудников непосильную ношу, используя их в качестве последнего оплота обороны, значит совершать самую большую из всех возможных ошибок. Вы можете избегать ошибок или управлять ими, но для этого необходимы строгий подход, умение мыслить, планировать и, конечно, поддержка. Если ваша последняя линия обороны не построена на прочном фундаменте корпоративной культуры, процедур, анализа, обучения и тренингов, вы рискуете гораздо больше, чем можете вообразить.

Идея. Хотите ли вы, чтобы «спасать бизнес» вам пришлось на последнем рубеже вашей обороны? Именно это вас ожидает, если не будут своевременно разработаны системы обнаружения и исправления ошибок до того, как они нанесут значительный ущерб.

Необходимость ошибок

Если вы не совершаете ошибок, значит, вы не рискуете в необходимой степени. Я твердо верю, что это утверждение является одним из принципов управления бизнесом. Надо только помнить, что ему нельзя следовать, когда дело касается пилотирования самолетов коммерческих пассажирских авиалиний, управления производственным предприятием, продажи новых лекарственных препаратов и пребывания за рулем собственного автомобиля.

Для приобретения знаний нам приходится экспериментировать. Там, где это возможно, вы стремитесь делать это в контролируемых условиях с целью как минимизации опасности, так и для сбора данных в структурированной среде. Авиаконструкторы хотят совершать свои ошибки в аэродинамических трубах. Летчики-испытатели проверяют соответствие ожидаемым летным характеристикам или отклонения от них и таким образом выявляют проблемы, которые невозможно обнаружить другим путем. Капитаны судов и пилоты авиалайнеров используют компьютеризованные тренажеры для обучения и для совершенствования навыков управления кораблем или самолетом. Исследователи-медики проверяют лекарства на животных и на ограниченном количестве людей, прежде чем медикаменты будут допущены к массовому использованию.

Однако когда дело доходит до нормальных деловых операций, мы стремимся добиться максимального уровня стабильности и совершенства или приблизиться к ним по мере своих сил. Вера в «шесть сигм» и другие программы повышения качества, принятые в тысячах компаний, зиждется на убеждении, что прекращение ошибок экономит деньги, — огромные суммы как напрямую за счет роста эффективности, так и опосредованно за счет улучшения качества продукта и роста потребительской удовлетворенности. Представленные на рисунках 2 и 3 подходы предлагают некоторые способы выявления просчетов по мере их возникновения и предотвращения ошибок до их появления. Объединив идеи, относящиеся к операционной деятельности и к стратегии, мы сможем заставить «маховое колесо бизнеса» вращаться в правильном направлении, как это показано на рисунке 4.

Рисунок 4. Движение "махового колеса" вперед

Самый лучший вариант — полное прекращение совершения ошибок, однако это может означать не только устранение просчетов, но и остановку самого двигателя развития бизнеса. В принятии решений известен подход, называемый «минимаксные потери». При таком подходе решение выбирают таким образом, чтобы, не жалея затрат, избежать наихудших возможных исходов. Обратной стороной данной концепции является то, что она ограничивает потенциальные возможности получения положительного результата, то есть вы как бы принимаете решение провести всю свою жизнь в безопасной пещере, чтобы в вас не попала молния. Согласно подходу минимаксных потерь, вы добиваетесь конкретной цели, но ограничиваете свои возможности по отношению к другим задачам.

В бизнесе применяют разные приемы, позволяющие снизить риски и собрать необходимую информацию, прежде чем взять на себя важные обязательства. Для этого используют исследования рынков, пробный маркетинг, ограниченные партии продукта, организацию совместных предприятий, объединений и т. д.

Итак, мы хотим рисковать, но по возможности стремимся экспериментировать в условиях, позволяющих контролировать риски и оценивать результаты. В предпринимательстве бывают ситуации, когда единственным возможным средством получения необходимой информации является существенный риск. Это относится к выпуску на рынок нового продукта или продуктовой линейки, выходу на новые региональные рынки, находящиеся под сильным влиянием местных вкусов или традиций, внедрению новой, высокозатратной технологии, своевременность и востребованность которой еще не ясны.

Попробуйте поразмышлять над следующими примерами.

  • Системы мобильной телефонной связи, основанные на технологии 3G (технологии третьего поколения), пользуются бешеным спросом в Японии, но вызывают гораздо меньший интерес в Европе и Соединенных Штатах. Затраты и риски компаний мобильной связи, связанные с применением данной технологии, колоссальны, поэтому очень велика и цена ошибки в определении реакции потребителей. Однако в случае успеха можно получить огромные прибыли.
  • Когда Microsoft вышла на рынок игр, она несла потери при продаже каждой единицы продукта «Xbox». Однако компания пошла на этот шаг, веря в мощнейший потенциал данного рынка, на котором она хочет быть основным участником.
  • В 1980-х годах возникли многочисленные биотехнологические компании, но лишь отдельные сумели выжить и благополучно преодолеть проблемы, связанные с длительным циклом разработки продукта, и обеспечить себе стабильное положение.

Существует большая разница между азартной игрой и инвестированием. Лишь в редких случаях можно назвать ошибкой шаги с просчитанным и обдуманным риском, даже если он в конце концов обернется неудачей. Повторный риск, не основанный на трезвом расчете и регулярно заканчивающийся провалами, можно классифицировать как ошибку или даже закономерность ошибок. Именно такое поведение было характерно для руководителей Webvan, а компания Philips Electronics уже многие годы известна в Соединенных Штатах своей стратегией «высокий риск/низкая отдача».

Попытки полного отказа от любого риска можно, наверное, считать самым опасным типом ошибок, совершаемых в бизнесе. История знает компании, которые со временем формировали настолько негативное отношение к рискованным шагам, что сами обрекали себя на проигрыш, поскольку инновации конкурентов делали их рыночно несостоятельными. Именно по этой причине мы характеризовали Kodak как компанию, принимающую только правильные решения и в конце концов совершившую серьезнейшие просчеты. Они в большей степени были связаны не с тем, что возможности чрезмерно эксплуатировались, а с тем, что они упускались. Крупные авиакомпании игнорировали практику скидок, а закончили борьбой за них. Продавец лекарств, владелец магазинчика аппаратуры или бакалейной лавки обычно оказываются практически беззащитными перед натиском мощных сетевых или дисконтных компаний. Типичной ошибкой, характерной для этих отраслей и компаний, является неспособность добиться дифференциации, привлекающей внимание потребителей, или обеспечить выход из бизнеса после извлечения из него максимальной прибыли.

Риск является органической составляющей роста в капиталистической системе, и большинство организаций озабочены поиском путей минимизации потерь при осуществлении рисковых операций. Уже стали классикой истории, описывающие деятельность фирм, прибегавших к риску, при котором «ставкой была компания». К таким классическим примерам относится проектирование компанией Boeing модели 747 в 1960-х годах, и в таких случаях минимизация вероятности совершения ошибок становится, как никогда, важной.

Ошибки всегда будут происходить — тому причиной несовершенство человеческих решений и действий, — однако полный отказ от риска из-за боязни совершить ошибку является рецептом неудачи. Свободные рынки толерантны к просчетам определенного уровня, но они не потерпят их бесконечного повторения и растущей интенсивности последствий. Умение своевременно аналитически выявлять ошибки — вот водораздел между успешными и неудачливыми организациями.

Идея. Если вы не совершаете ошибок, значит, недостаточно рискуете, а полный отказ от риска является, возможно, самой опасной категорией ошибок в бизнесе.

1 Женщина, сидевшая за рулем машины, потерявшей колесо, заявила, что поменяла покрышки на новые за день до происшествия. Стало очевидно, что болты крепления колеса не были закручены надлежащим образом. Множественные ошибки, совершенные в автомастерской — плохая подготовка персонала, нарушение стандартных процедур, отсутствие контроля, — возможно, вылились для них выплатой страховой суммы.

2 Понятие «передвижная» в данном случае подразумевает четыре грузовика, на которых находились генератор, антенна, приемные устройства, мониторы и запасные части.

3 Оригинал схемы маршрутов перемещения этих целей, выполненный рядовым Джозефом Л. Локкардом, хранится в архиве слушаний в Конгрессе США, посвященных событиям 7 декабря 1941 года.

4 На посадочной полосе авианосца имеется четыре «проволоки». Пилоты стараются попасть на посадочную полосу (при скорости 150 миль в час) таким образом, чтобы хвостовые крюки зацепились за третью проволоку, останавливающую самолет. [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати