Реализация эффективной программы ERM

Все больше компаний начинает понимать важность управления рисками (Enterprise Risk Management, ERM) — области менеджмента, благодаря которой бизнес не пробуксовывает, а получает дополнительный импульс. Еще совсем недавно многие программы ERM были направлены, главным образом, на изучение уже известных проблем, либо на оценку всех рисков подряд, независимо от их уровня. Хотя такая деятельность и позволяет загрузить сотрудников работой, она редко приносит пользу компании, ориентированной на результат.

Однако, если судить по недавним комментариям эксперта Risk and Insurance Management Society (RIMS), сегодня ERM превращается в весьма ценную деловую практику. Вот что сказала Кэрол Фокс (Carol Fox), директор практики по управлению стратегическими и корпоративными рисками RIMS, в интервью для специализированного американского Интернет-портала PropertyCasualty360.com: «Растущее понимание ERM как бизнес-дисциплины, способной приблизить достижение [стратегических] целей компании, обеспечивает сегодня более высокие темпы внедрения данной методологии во всех типах организаций». Несмотря на представление о том, что специалистам по управлению рисками трудно получить приглашение в кабинеты первых лиц компании, К. Фокс считает, что, за исключением редких очагов сопротивления, большинство руководителей все же стремится получить экспертную оценку стратегических рисков, с которыми сталкивается их организация.

«Даже если учесть все внешние неблагоприятные факторы — закон Додда-Франка (о реформировании Уолл-стрит и защите потребителей), мнение акционеров и раскрытие информации публичных компаний по требованию Комиссии по ценным бумагам США — на уровне правления и высшего руководства компаний имеется понимание важности ERM, поддержка и большой спрос на эти сведения», — говорит К. Фокс. По мере роста числа членов правления и высших руководителей, получивших представление о практической выгоде грамотно разработанной программы ERM, эта дисциплина станет необходимым элементом для компаний, которые стремятся конкурировать в условиях новой экономики.

Очевидно, что условия ведения бизнеса сопряжены с огромным количеством рисков. Без предварительной подготовки компании, занятые реализацией своих стратегий, могут стать жертвой любого непредвиденного события, которое будет угрожать их успеху, а возможно, и выживанию. В такое время очень важно иметь надежную программу ERM, которая вплетена в ткань стратегии компании и интегрирована в ее повседневные бизнес-операции.

Однако реализация эффективной программы ERM является сегодня не самой простой задачей. Столкнувшись с неопределенностью перспектив изменений нормативного регулирования и экономики, многие компании прилагают значительные усилия, чтобы создать эффективную и целенаправленную программу, которая обеспечит понимание наиболее важных рисков. Хотя каждое предприятие и отрасль имеет свою специфику, существует ряд общих действий, которые приведут к созданию более эффективной программы ERM.

1. Начните со стратегического плана. Убедитесь, что работа в области ERM нацелена на развитие компании, а не на то, что было в прошлом.
2. Создайте простую структуру и понятный процесс управления рисками. Сегодня слишком много компаний делают ERM сложнее, чем требуется.
3. Донестите важность программы до куратора на уровне высшего руководства компании. Инициативу должен возглавить кто-то из высшего руководства, будь то новый директор по управлению рисками, финансовый директор или даже сам генеральный директор.
4. Свяжите задачи и количественные показатели управления рисками с существующими показателями эффективности. Бизнес-цели нуждаются в стимулировании, и задачи управления рисками не исключение.
5. Инвестируйте в экономически эффективные технологии с высоким потенциалом. Сегодня существует широкий спектр технологических решений по управлению рисками, и выбор неправильного решения способен привести к перерасходу средств и низким результатам.

Эти действия, несомненно, направят работу в области ERM в правильное русло. Однако в конечном счете главный фактор успеха — это реализация ERM как важной бизнес-дисциплины в долгосрочной перспективе.

Первый шаг к достижению глубокого понимания рисков заключается в проведении оценки риска на уровне предприятия с учетом стратегических задач компании. Оценка рисков послужит базовым уровнем для измерения рисков в будущем, а также будет основой для более широкой программы ERM. В ходе реализации компанией программы ERM очень важно поддерживать развитие культуры осведомленности о рисках, а не ухода от них. Культура осведомленности о рисках воспринимает риск как оборотную сторону желанного вознаграждения.

Однако само по себе определение, оценка и снижение рисков — всего лишь часть «осведомленности о рисках». Эффективный способ понимания этого вопроса заключается в оценке развития бизнеса с точки зрения цикла осведомленности о рисках с учетом общего стратегического направления компании. В любой отрезок времени товар, услуга или вся компания находится на одном из четырех этапов прохождения следующего цикла: порядок, сложность, хаос, простота. На каждом из этих этапов риски принимают различные формы. Кроме того, для сохранения успешной деятельности компании важно обеспечить последовательный переход от одного этапа к другому. Без такого перехода предприятие потеряет импульс поступательного движения и в конечном счете потерпит неудачу.

Найти ключ к успешной реализации программы ERM можно благодаря повышению уровня интеграции и использованию передовых технологий — такой вывод значится в недавнем исследовании, представленном в 2011 г. на конференции RIMS в Ванкувере (Канада). Это ежегодное независимое исследование мнения руководителей компаний (Excellence in Risk Management VIII) проводилось для RIMS страховой компанией Marsh. Как показывают результаты исследования, наиболее распространенным приоритетом в работе компаний является стремление укрепить подходы к управлению рисками, в том числе стратегическими. Хотя о таком стремлении заявили более половины респондентов, основным препятствием на пути к данной цели большинство назвало отсутствие понимания общей картины рисков, охватывающей множество разрозненных массивов информации.

В результате 55% респондентов рассчитывают на более глубокую интеграцию управления рисками в различных операциях, а 54% — на более эффективную реализацию повседневного управления рисками. Чтобы оправдать эти ожидания, организациям необходимо усовершенствовать методы сбора и предоставления данных с помощью более экономичных технологий.

Если компании действительно рассчитывают на более глубокую интеграцию работы отделов управления рисками с операциями в масштабах предприятия, необходимо обратить внимание на основные направления и проблемы в работе над ними.

В течение последних двух лет респонденты, принимавшие участие в исследовании, в качестве своего главного направления работы по развитию управления рисками упоминали укрепление ERM (или, как его еще называют, управления стратегическими рисками). Данное обстоятельство выглядит естественным дополнением к возросшим ожиданиям в отношении более глубокой интеграции и предполагает усиление и расширение роли управления рисками.

Неослабное внимание к обучению иллюстрирует отчасти стремление содействовать интеграции управления рисками путем ознакомления других подразделений с идеями, касающимися управления рисками, или наоборот — информирования отдела управления рисками о работе других подразделений компании. Очевидно также, что, хотя компании не готовы к постоянному наращиванию бюджетов (например, для найма новых сотрудников), они стремятся расширить спектр компетенций уже имеющегося персонала.

Модернизация технологий и повышенное внимание к уже имеющимся сотрудникам (вместо найма новых) лишний раз подтверждают то, что повышению эффективности до сих пор придается особое значение. Специалистам по управлению рисками стоит обратить внимание на то, что их коллеги из высшего руководства компаний наиболее часто рассматривают модернизацию технологий в качестве одной из приоритетных областей. Это должно стимулировать использование технологий, способных упростить решение рутинных задач, и создать благоприятные условия для более глубокой интеграции отдела управления рисками с другими подразделениями компании.

Один из методов, который компании могут эффективно применить для удовлетворения ожиданий в отношении стратегического обзора рисков, заключается в организации действующего на широкой основе комитета по рискам, или «межфункционального комитета по рискам». Данный шаг потенциально проще (и менее затратен), чем решение многих других проблем, возникающих при разработке программы ERM.

Какие стратегические цели можно интегрировать с вопросами управления рисками? Как сделать этот процесс более эффективным? В первую пятерку результатов входят все направления, которые, вероятно, будут развиваться при поддержке умело работающего комитета по рискам.

Основной ответ на вопрос касался использования управления рисками на ранней стадии процесса принятия решения о целях стратегического планирования организации. Среди специалистов по управлению рисками почти 75 % назвали это одной из самых важных областей работы. Возможность еще на ранней стадии принять участие в обсуждении стратегии может возникнуть благодаря деятельности эффективного и межфункционального комитета по рискам, работающего на широкой основе.

То же самое можно сказать и об усовершенствовании процесса обмена информацией между отделом управления рисками и высшим руководством компании. Если специалисты по управлению рисками не только участвуют в заседаниях, но и берут на себя инициативу в работе межфункциональных комитетов по рискам, включая в определенных случаях и инициативу по их формированию, то высшее руководство компании, скорее всего, обратит на это внимание.

Компании, которые создали у себя комитеты по рискам, должны обратить внимание на повышение их эффективности. Недостаточно просто создать комитет по рискам — решающее значение для оценки эффективности имеет работа такого комитета. Существует целая область возможностей для специалистов по управлению рисками, которые стремятся внести вклад в успешную работу компании на уровне всего предприятия.

В условиях, когда высшее руководство ожидает улучшения результатов, специалисты по управлению рисками должны возглавить работу в области ERM везде, где только возможно.

Другой проблемой является необходимость усовершенствования коммуникации. Специалистам по управлению рисками, которые хотят повысить стратегическую роль своего отдела, следует рассматривать информирование о работе комитета как часть своей деятельности по обеспечению более глубокой интеграции с операциями компании.

Комитеты по рискам, которые делятся информацией о возникающих и динамических рисках, помогают своим организациям повысить гибкость и развить умение адаптироваться к изменениям условий работы.

Тем не менее, ответы в отношении основного направления деятельности комитета по рискам показали, что стратегические риски, а также риски, связанные с опасными факторами, и (или) финансовые риски не рассматриваются на заседаниях более чем 35 % комитетов. Возможно, это происходит потому, что стратегические риски считаются относящимися к компетенции исполнительного руководства и правления компании, финансовые риски — к компетенции финансового директора и ревизионной комиссии правления, а риски, связанные с опасными факторами, считаются надежно застрахованными.

Для эффективной работы комитет по рискам должен рассматривать положение дел во всех четырех квадрантах и иметь полное представление о портфеле рисков, учитывая их взаимосвязь.

Хотя преобладающая часть организаций и указывает на изменение своих подходов к использованию данных и аналитики в последние три года, большинство из них по-прежнему не применяет имеющиеся инструменты для получения информации о портфеле рисков в масштабах всего предприятия. Ценность, которую сегодня обеспечивают аналитические инструменты, гораздо выше, чем три года назад. Это связано с улучшением качества получаемых данных, увеличением числа доступных инструментов, а также возросшими вычислительными возможностями.

Вялость страхового рынка, пожалуй, задержала переход к использованию целого ряда инструментов и не позволила осуществить более широкий анализ передачи риска. Однако ценообразование в области страхования традиционно носит цикличный характер, поэтому компаниям лучше подготовить свои инструменты уже сегодня, еще до наступления новой фазы цикла. Никогда не лишне глубже осмыслить риски и влияние управления ими на управление капиталом.

Спектр используемых инструментов широк, хотя в нем по-прежнему преобладают качественные измерения — оценки внутренних и внешних экспертов, опыт прошлых потерь. Организации должны уделить время внимательной оценке выбора подходящих инструментов и работать над их интеграцией в свою деятельность по управлению стратегическими рисками.

Большинство представителей высшего руководства компаний, финансовых подразделений и отделов управления рисками согласились с тем, что ожидания, возлагаемые на отдел управления рисками, с течением времени возросли.

Высшие руководители сообщают, что организации предоставляют сотрудникам широкие возможности по совершенстванию своих лидерских навыков: специалистам по управлению рисками просто необходимо пользоваться этими возможностями. В свою очередь, специалисты по управлению рисками утверждают, что прилагают все усилия к тому, чтобы получать больше поддержки и налаживать обмен информацией с высшим руководством. И в то же время, именно высшее руководство и финансовые подразделения, скорее всего, будут настаивать на более глубокой интеграции процесса управления рисками с операциями компании. Именно высшее руководство, очевидно, обратится к специалистам по управлению рисками с целью привлечения их к работе в таких областях, как руководство ERM, и к более активному участию в общем стратегическом планировании бизнеса.

Специалисты по управлению рисками чаще всего рассматривают новые требования как необходимость «делать больше при меньшем объеме ресурсов». Однако руководство компаний должно осознавать, что для специалистов по управлению рисками, в отличие от сотрудников других подразделений, такой подход связан с повышением нагрузки. Специалисты по управлению рисками должны прислушаться к призыву руководителей компаний относительно проявления инициативы в области ERM и интеграции практических методик управления рисками в общее стратегическое планирование.

Респонденты из финансовых подразделений чаще всего отмечают, что управление рисками следует глубже интегрировать с работой других отделов. Такая позиция может оказаться полезной для специалистов по управлению рисками, поскольку ожидается, что при расширении роли данного направления повысится и его финансовая составляющая. Специалистам по управлению рисками будет полезно не только уделить время изучению финансовых вопросов в своих организациях, но и предложить методики управления рисками для обеспечения более полной связи между стратегическими целями и финансовыми показателями.

Известно, что финансовые подразделения заинтересованы в упрощении административных задач. Здесь специалисты по управлению рисками могут обрести союзников для совместного решения данной проблемы. Упрощение повседневных, рутинных задач способно высвободить драгоценное время сотрудников отдела управления рисками, чтобы они могли взять на себя выполнение стратегически более ценных задач в рамках организации.

В свете возросших ожиданий интересно было бы рассмотреть вопрос более эффективной интеграции рисков со стратегическим планированием. При этом специалисты по управлению рисками, прежде всего, стремятся принять участие в данном процессе на раннем этапе, а также найти пути усиления поддержки со стороны высшего руководства компаний и улучшения обмена информацией с ними. Тем не менее, как и в предыдущем вопросе, высшие руководители рассчитывают, что специалисты по управлению рисками займут активную позицию в отношении интеграции управления рисками и операций, а также возьмут на себя инициативу в области ERM и повысят уровень своего участия в общем стратегическом планировании бизнеса. Специалисты по управлению рисками должны сами изыскивать возможности участия в планировании процессов организации и стратегических инициативах, а не ждать особого приглашения.

В недавнем докладе исследовательской фирмы Economist Intelligence Unit изложен ряд проблем, с которыми сталкиваются компании при пересмотре своих практических методик управления рисками. При этом делается вывод, что «...хотя в настоящее время управление рисками является приоритетной областью для многих компаний, тем не менее, оно остается переходным направлением. Компаний, которые придерживаются стратегического подхода к управлению рисками, по-прежнему совсем немного. Коммуникация между функциональными направлениями по управлению рисками и более широким кругом бизнес-подразделений порой носит разрозненный характер, при этом сохраняются трудности в создании соответствующей культуры и обеспечении осведомленности о рисках в масштабах предприятия».

«Осознание рисков» — это термин, предложенный компанией Wheelhouse Advisors в ходе обсуждения подходов организаций к более глубокому пониманию профиля рисков. Мы обнаружили, что у многих людей сложилось очень узкое (а иногда и негативное) понимание термина «управление рисками». Термин «управление рисками» обычно наводит на мысль о страховании или соответствии нормативным требованиям, то есть на очень ограниченную область, связанную с историей и минимизацией известных рисков.

«Осознание рисков» означает подход, основанный на интеграции и прогнозировании. Это не просто сведение к минимуму или полное устранение существующих рисков: термин «осознание рисков» указывает на то, что высокими рисками можно назвать лишь те, которые не были до конца осознаны и полностью учтены в стратегическом плане компании. Кроме того, осознание рисков должно осуществляться в масштабе всей компании и не ограничиваться отдельными лицами. Осознание всей компанией путей достижения целей с учетом потенциального риска позволит повысить эффективность решений и обеспечить максимальную прибыль.

Чаще всего компании переживают катастрофические падения, когда они не понимают, что в их планах почти наверняка имеется изъян, который будет постепенно расти. Вместо изучения рисков, которые могут возникнуть в связи с планируемой деятельностью, многие организации направляют усилия исключительно на устранение текущих рисков. Следующие инструменты и упражнения позволят компаниям сосредоточить внимание на осознании потенциальных рисков.

1. Сценарное планирование и анализ: выполнение межфункциональных проверок потенциальных сценариев, вытекающих из стратегического плана компании — в частности, стресс-тестирование.
2. Непрерывный мониторинг: внедрение автоматизированных методов оценки изменений профиля рисков.
3. Система показателей риска: разработка показателей эффективности программ управления рисками и контроля компании. Эта концепция похожа на подход, используемый при сбалансированной системе показателей, и ее можно включить в качестве дополнительного элемента системы сбалансированных показателей компании.
4. Эффективный диалог о рисках с высшим руководством компании: используйте инструменты из предыдущих пунктов, чтобы вести постоянный диалог с высшим руководством. Такой подход является ключом к эффективному осознанию рисков.

Простота инструментов и упражнений позволяет компаниям применять их самостоятельно. Цель компании — органично интегрировать различные инструменты и задачи в свой бизнес. После решения проблемы интеграции реальная ценность осознания рисков проявится в том, что сотрудники будут лучше подготовлены к упреждению рисков еще до того, как эти риски привели к полномасштабному краху.

Версия для печати