Что такое глубокое консультирование?

В нем очень нуждаются наши организации, его надо осваивать нашим консультантам, тут шанс для развития управленческого консультирования. Я попробую показать его особенности, возможности, состав и ограничения. Разумеется, это будет показано с опорой на консультационный опыт мой и моих товарищей по профессии, чьи взгляды на нее и личная практика мне близки.

Концепцию глубокого консультирования я разрабатывал много лет при помощи моих клиентов, и работа эта не завершена, да и вряд ли завершится. Поэтому буду благодарен за отзывы и участие в этом деле читателей данной статьи.

Новый этап

Что меняется на рынке управленческого консалтинга?

Первое: клиентура уже не та. Большинство предпринимателей и руководителей поняли, что время простой и грубой наладки бизнеса проходит — надо заниматься его тонкой настройкой. (Привычные когда-то инструменты вроде схем ухода от налогов, сугубо экономической мотивации персонала, централизации большинства решений, чисто ценовой конкуренции за покупателя и т.д. для этого недостаточны.) Они ищут. И если находят, встречают более грамотные подходы к построению и развитию бизнес-организаций, то весьма ценят их.

Второе: консалтинг повзрослел. В дополнение к процессным и обучающим методам наработано немало методов аналитических и проектных. Они позволили охватить гораздо больший набор управленческих задач, которые руководители раньше решали «на глазок», исходя только из здравого смысла и своего или заимствованного опыта. Кстати, двигателем этих разработок был не только спрос. Требовательность клиентов, конечно, усилилась. Но многие достижения появились инициативно, с опережением спроса. Консультанты по управлению сумели предложить бизнесу такие решения, о возможности которых он и не догадывался. Стало реальным развивать организацию как целое.

Вот так где-то в начале нового века в России совпали поиски и движения с обеих сторон. Правда, встретились не массы, а лишь те, кто раньше других понял и подготовился. Поэтому соединение квалифицированного спроса и комплексного предложения охватило пока явное меньшинство из числа руководителей и консультантов. Но именно «пока». Новая тенденция нарастает. Мы вступаем в очередной этап развития нашей профессии. Как всегда, кто-то предпочитает или вынужден выжидать, запаздывать, жить старым багажом. Но для тех, кто хочет и может поспевать за рынком, а то и делать его возник серьезный вызов.

Новый этап заметен чисто практически. Кажется, это было в 1999 году. Ко мне приехал гендир-владелец небольшого завода и торгового дома при нем. Обращение его было примерно следующим: «Проведите в моей компании диагностику. Я создал ее с нуля. Бизнес рос быстро. И теперь чувствую, что слабо понимаю происходящее в ней». Заказ на оргдиагностику?! Я привык к другому. Руководителям приходится объяснять, почему она необходима. Для меня этот заказ тогда явился знаком важных перемен в спросе на наш труд. Этот спрос стал наконец квалифицированным. Не стоит преувеличивать — не везде и не во всем. Но последующие мои клиенты эти изменения рынка подтвердили.

Уже лет 8–10 я не встречаю клиентов, не затронутых управленческим консалтингом до меня. А значит, выслушиваю от них отзывы о предыдущих коллегах. Что говорят «затронутые», а иногда и потрепанные консультантами руководители?

Чаще всего: «Они предлагают лишь то, что умеют; их не интересуют мои заботы; одни все переговоры сводят к необходимости заняться бизнес-процессами, другие — к тотальному качеству, третьи убеждают, что средство от любых проблем — сбалансированная система показателей», т.е. то, что технологизируемо и всем доступно. Иногда предлагают только методы как универсальное средство: деловая игра, командообразование, стратегическая сессия, семинар и т.п. «Все это как-то полезно, но никто не хочет видеть мою фирму целиком, во всем ее своеобразии», — досадуют многие продвинутые клиенты.

И еще жалоба — невнедряемость: «Им лишь бы продать! Нет реальных изменений. Вроде контракт выполнен, работы оплачены, а улучшений в делах не наступило».

Нарастающее раздражение отечественного бизнеса в адрес массового консультанта грозит нам дискредитацией профессии. И тогда агрессию рынка почувствуют на себе все. Пусть судьба политтехнологов, продавцов ISO, испортивших и потерявших большую часть своих рынков, станет нам уроком.

Чем больше фаст, тем меньше фуд

Выход — идти навстречу квалифицированному спросу, развивать его раньше. Ведь спрос этот не всегда осознанный. Но он с готовностью раскрывается при контакте со столь же квалифицированным предложением. Другое дело — кто из консультантов умеет работать с бизнес-организацией как целым, анализируя и изменяя ее в совокупности разных частей и элементов, в их взаимозависимости?

Что же мешает? Барьер специализации! Узкой и замкнутой. Такая противоестественная специализация характерна даже для сложных консультационных продуктов. Вот пример.

Как-то мне на закрытый отзыв привезли (да, в бумажном варианте, по электронной почте выслать не рискнули) стратегию успешного и крупного предприятия. Автор ее — весьма уважаемая консультационная фирма провела тщательное исследование данного рынка и нашла те перспективные направления, по которым стоит двигать заводской продукт в обновленном ассортименте. Хорошая работа. Спрашиваю: «Почему работники завода не участвовали в разработке стратегии?» — «Ну, вот теперь мы и займемся ее доработкой под наши взгляды и интересы. Консультанты брались только за внешнюю среду». А ведь с вовлечением руководства содержание стратегии было бы полнее и конкретнее. Одновременно это была бы работа по командообразованию, возможно, с изменениями в оргструктуре. Кто будет заниматься продвижением новых стратегических целей на уровни подразделений и сотрудников? Не исключено, что потребуется и изменение идеологии бизнеса, оргкультуры предприятия. И коучинг с первыми лицами тоже, наверное, был бы уместен. Но все это если и будут делать, то разные консультанты, в отрыве друг от друга, каждый на свой лад, мало согласованно. Иначе говоря, частично, а значит, противоречиво.

Кстати, о коучинге. Мне совершенно непонятно, как можно проводить управленческий коучинг без анализа развития организации клиента. По собственному опыту знаю, что он нередко дает запрос на вторичные проблемы и задачи, а оргдиагностика ему же показывает иные причинно-следственные связи. И решения его проблем невозможны без организационных изменений самого разного рода.

Эта частичность совсем уж неприглядна на более простых консультационных продуктах (они упоминались выше). Вот носится человек с интересной схемой начисления зарплат. Разумеется, тема важная и всеобщая. Спрос хороший. И ему безразлично, под какие стратегию, кадровую политику, качество персонала. Схема одна — фастфуд, так сказать.

Немало консультантов с несколькими фастфудами, часто разрозненными. Клиенты потом сами как-то согласовывают изменения. Или, что, по-моему, чаще, оставляют все без использования. Прихожу в издательский дом. До меня здесь уже кто-то расписал все бизнес-процессы. Ну как они могут выглядеть для редакторов, журналистов? Вот и забыли о них. А то, что бизнес остро нуждается в реструктуризации, даже вопрос не поставил. Хотя перевод изданий на положение бизнес-единиц открывает клад эффективности.

Впрочем, не будем ставить под сомнение качество и полезность быстротиражируемых и весьма технологичных консультационных продуктов. Давайте иметь в виду те случаи, когда они превосходны сами по себе. Не о том речь. Просто ставка только на них неизбежно дает ту самую частичность. Они решают задачи, которые заметны на поверхности организационных процессов, удовлетворяют главным образом первичный спрос. Удовлетворенность клиента, предположим, налицо. Но эта удовлетворенность сродни той, которая возникает у посетителя хорошего ресторана: какая кухня! И она совсем не похожа на удовлетворенность, которую он испытывает в ресторане высшего класса, где диетолог объяснит, что с не меньшим удовольствием ему лучше отведать блюда, более сочетаемые между собой и более подходящие для его комплекции, проблем со здоровьем и даже образа жизни.

Вот вы купили замечательный шарф. Радость. А некий дизайнер покажет: те мысли и чувства, что вы хотите доставить этим шарфом себе и другим, возможно выразить лишь в союзе с иными плащом, ботинками, осанкой, речью. И тогда вы задумаетесь: а что именно я хочу доставить себе и другим? Не исключено, что дизайнер поможет и в этом.

Мы умеем продавать фирмам KPI, ассессмент, должностные инструкции и прочие «шарфы». И получать благодарность. Можем ли мы продать еще и новые для него смыслы, т.е. развить спрос вглубь?

Не так уж важно, с какого «шарфа» начинать. В организацию можно войти через любую дверь. Вопрос: с какими методологией и планами?

Конечно же, речь идет только о консультировании, которое является, по сути, управленческим. Например, продажу IT-технологий (программных продуктов и устройств к ним) я управленческим консультированием не называю. Это поставка безусловно очень ценных, жизненно необходимых организации средств повышения эффективности управления сродни поставке и установке любого нового сложного оборудования. Вот я вижу, как в цехе налаживают только что купленный робот. Заграничные механики, программисты, электронщики обучают местных инженеров и рабочих пользованию этим достижением технической мысли. И потом какое-то время курируют эксплуатацию его. Это консультирование? Можно возразить, что управление роботом и управление организацией — совершенно разные дела. Ну, конечно. И я этот пример привожу только для аналогии. Но скажите, пожалуйста, что консультационного в продаже и установке программного продукта, даже если он предназначен для бухгалтерских работ, для управленческого учета, как например 1С, ИНТАЛЕВ, Oracle? Ведь в их использовании нет вариантов. Сотрудникам и руководителям просто надо их понять и освоить, хотя услуги поставщиков этих средств, разумеется, необходимы на период внедрения. В случае с ERP это внедрение затягивается надолго, более того послепродажное обслуживание дает поставщикам доход, больший, чем сама продажа. Да, здесь речь идет об управлении, но только в учетной его части. Все, что касается выбора ценностей, целей, построения структуры, мотивации, оргкультуры, сюда не входит. Вот где проходит линия разделения между консультированием информационно-технологическим и собственно управленческим. Так что все предшествующее и последующее в этих моих суждениях относится лишь к консультированию собственно управленческому. Конечно, это никак не означает, что оптимизация издержек не входит в сферу управленческого консультирования.

О сути дела

Давайте оттолкнемся от подобия. Владелица одной успешной консалтинговой компании говорит мне: «Мы фактически полностью обеспечиваем потребности клиента в консультационных услугах: стратегия, оргструктура, мотивация, финансы, логистика, маркетинг, оргкультура, стратегические сессии. Под любого клиента мы можем собрать команду специалистов. Мы способны развивать организацию во всех ее аспектах — был бы спрос».

Обострю вопрос: чем набор разнообразных услуг консультантов отличается от целостного и глубокого развития организации? Тем, что последнее ведется от единого источника — целей организации и ее идеологии. Когда они грамотно определены, их надо с минимальными потерями перевести на уровень подразделений и сотрудников, в конкурентные преимущества, служебные функции и оценку их исполнения, мотивацию, функциональные политики (маркетинговую, кадровую, финансовую и др.), бизнес-процессы, кодекс фирмы, коучинг руководителей и т.д. Именно разработка и проведение целей и идеологии через все другие элементы и сферы деятельности организации и есть, кратко говоря, суть глубокого управленческого консультирования, целостного развития организации.

Оно осуществляется индивидуальным консультантом¹ или командно.

Но это краткая характеристика самой сути. Развернем ее подробнее.

Образ организации

В глубоком консультировании организация видится в конкурентной среде. Имеется в виду изучение и учет событий на данном рынке глобально и локально. Например, возможное появление новых товарных групп, приход новых участников и т.д. Особое значение тут имеет анализ конкурентной среды, определение ближайших конкурентов, критериев сравнения с ними, выявление превосходных отличий и конкурентных преимуществ и упущений. Без конкурентного анализа вообще невозможно работать с целями. Сюда же относится структурирование клиентской базы, выявление приоритетных групп клиентов. Отсюда вытекает маркетинговая политика, а за ней — все остальные функциональные политики.

В оценке среды обитания организации иногда приходится много заниматься и отношениями с властями и их интересами, и действиями на рынке. Бывает, что немалое значение имеет качество трудовой силы и вообще состав населения, его социально-психологическое состояние. Дело в том, что предприниматели часто жалуются на низкое качество персонала как фактор деградации региона. Дескать, негде взять профессиональных и надежных сотрудников. Ситуация здесь такова, что активное население покидает регион. Это бедствие характерно для всей России, но на уровне организаций приходится разрабатывать конкурентные преимущества на рынке труда с тем, чтобы привлечь ценных работников.

Глубокое консультирование рассматривает каждую организацию в тенденции. Иногда клиент откладывает назревшие изменения, ссылаясь на то, что пока обходился без них. Отталкиваясь от этого «пока», стоит предложить ему, например, параболу жизненного цикла И. Адизеса и показать неизбежность соскальзывания организации на правую сторону этой параболы. Неплохо работают и примеры успешных ранее организаций, которые вовремя не предприняли необходимых перемен. Руководители часто склонны рассматривать достигнутое состояние успеха как постоянное. Но консультант должен помочь им уйти от этих иллюзий.

Целостность анализа организации достигается через работу с ней как единством подсистем (организационной, финансовой, производственной, логистической, маркетинговой, технической, информационной, социально-кадровой и др.). Между этими подсистемами обнаруживаются противоречия как сущностного, так и социокультурного или ситуационного порядков. К первым относятся противоречия, которые заложены в организацию самой ее природой и полностью сняты быть не могут, например: между управляющими и управляемыми, в отношениях между подразделениями по горизонтали и диагонали, между потребностями в инновациях и стабильностью и т.д. Все, что может сделать управление с помощью консультанта, это снизить остроту проявления сущностных противоречий. И не надо создавать у клиента ложных представлений об их устранении. К тому же они склонны периодически возобновляться.

Другое дело — социо-культурные проблемы. Они вызваны традициями, принятыми в данной среде. Традиции можно преодолеть, что займет время, потребует длительных изменений в установках, ценностях, поведенческих нормах. Но эти проблемы решаемы и могут быть полностью преодолены. В российских организациях они часто проявляются в низкой клиентной ориентации, неуважении к качеству труда и продукта, необязательности в отношениях с партнерами вовне и внутри организации, повышенной конфликтности, слабой договороспособности и пр.

Наконец, ситуационные проблемы могут быть устранены конкретными управленческими решениями. Скажем, сменой поставщика, переподчинением подразделений и сотрудников, заменой оборудования.

Теперь об уникальности организаций. Все консультанты согласны с тем, что каждый клиент — особенный. Это повторяется везде и всегда. Однако как установить уникальность? Только качественной оргдиагностикой. Владение ею в мировой практике считается важнейшей профессиональной компетенцией консультанта по управлению. Амстердамский стандарт, по которому проводится сертификация консультантов во всем мире, включает оценку этой компетенции соискателя сертификата. В российской практике консультанты нередко оправдывают свое неумение или нежелание проводить качественную диагностику типичными ссылками такого рода: дескать, руководители клиентной организации сами знают свои проблемы, мы их спросим, они назовут. Но как они могут назвать открыто те проблемы, о которых можно говорить только конфиденциально в диагностических интервью, построенных по специальной методологии? Кроме того, некоторые проблемы собственных организаций руководители не могут знать, поскольку не умеют анализировать организационные процессы. Например, сколько раз мой анализ приказов и распоряжений показывал руководителям картину, которая была для них неожиданной и важной. Так что проявление уникальности требует специального изучения и обоснования.

Снова о целостном понимании организации. К сожалению, очень распространено понимание организации как системы, и только системы. Конечно, организация системна, но далеко не полностью. В ней есть масса несистемных и контрсистемных факторов. Ну какова системная природа, например, таких явлений, как стихийно возникающие группировки или брак, конфликты, социально-психологический климат, личное усмотрение руководителя в нестандартных ситуациях, нежелательная текучесть кадров, сбои по вине партнеров и т.д., и т.п.? Конечно, мы пытаемся формализовать, внести определенность в организационные процессы, но это невозможно сделать полностью. Поэтому целостный анализ организации включает в себя и ее внесистемную сферу.

Еще один подход к целостному анализу организации. На мой взгляд, глубокое консультирование должно исходить из того, что в любой организации действуют три разнонаправленных оргпотенциала. Один — упорядочивающий, другой — разрушающий, третий — развивающий. С первого начинается созидание организации, ставятся цели, распределяются полномочия, определяются бизнес-процессы, оргструктура, сбыт, снабжение, финансирование и т.д., т.е. устанавливается порядок, обеспечивающий управляемость и единство действий. Но весь этот порядок подвергается разрушительным воздействиям как извне, так и изнутри: недисциплинированность, поломки, срывы, разногласия. Эти разрушительные силы действуют всегда, и исключить их невозможно. Поэтому еще на стадии оргдиагностики они должны быть выявлены, систематизированы. Приходится разрабатывать меры по их упреждению и преодолению, т.е. организационный порядок должен повышать свою устойчивость к деструкциям. И все же организация не может быть эффективной, если она строится только на преодолении угроз и дезорганизации. Она должна развиваться, поэтому мы должны предусматривать создание в ней импульсов развития, мотивационных и инновационных механизмов, обеспечивающих динамику целей, оргструктуры, персонала, внешних связей, производства и пр.¹

Вот как я понимаю целостный образ организации в глубоком управленческом консультировании.

Образ клиента

Говоря кратко, в качестве клиента в глубоком консультировании выступает организация в целом. Разумеется, прежде всего в лице ее первого руководителя. Хотя нашим клиентом может стать любой сотрудник. Мы должны стремиться быть полезными в каждом подразделении. Отсюда появляется образ распределенного клиента. Это значит, что в рамках контракта с первым руководителем мы готовы оказывать консультационную помощь руководителям других подразделений в решении их локальных проблем. Например, в определении их функций, выстраивании отношений со смежниками, в разработке бизнес-процессов, в согласовании их целей и действий с вышестоящими руководителями и др. Естественно, решение всех подобных задач должно согласовываться с высшим руководством, одобряться им.

Другая особенность в понимании клиента здесь проявляется в большей инициативности консультанта по отношению к заказчику. Глубокое консультирование исходит из того, что клиент далеко не всегда прав. В чем его неправота? Нередко он заблуждается в оценке состояния своей организации, что-то он не видит или понимает превратно. Вот еще пример из моей практики: на начальных переговорах и в диагностическом интервью генеральный директор предприятия убеждал меня в том, что главная трудность устаревание оборудования, а с технологической дисциплиной все в порядке. Но мой анализ показал ему, что дела обстоят обратным образом: именно низкий уровень технологической дисциплины ставил под вопрос целесообразность закупки новой производственной линии, ибо при столь частых нарушениях технологии и столь низкой трудовой культуре любое новое оборудование не даст ожидаемого качества. И, более того, пока нет средств на такие инвестиции, в ожидании нового оборудования повышение дисциплины труда и ответственности работников за качество продукции и состояние оборудования даст не менее 30% дополнительных доходов. Другой случай: гендиректор завода заказал мне повышение исполнительской дисциплины, а мой анализ показал, что управляемость у него низка не столько по причине неисполнительности подчиненных, сколько из-за множества ошибок в подготовке его приказов и распоряжений.

Мы должны согласиться с тем, что клиент далеко не всегда может грамотно сформулировать заказ на управленческое консультирование, и наша профессиональная позиция должна состоять в том, чтобы своими методами и компетенциями помогать нашей клиентуре точнее определять как цели работы, так и средства достижения этих целей. Не только удовлетворять ее спрос, но и формировать его.

Как вы, наверное, видите, в этом контексте консультант-клиентные отношения выстраиваются не как потребление услуги консультанта руководителем. Управленческое консультирование выступает, скорее, как профессиональная помощь организации, руководству, сотрудникам в выявлении и разрешении актуальных проблем. А раз речь идет о помощи, то и позиция консультанта в клиентной организации более самостоятельна, независима — больше он ведет клиента, чем наоборот.

А кто же наиболее приоритетный клиент для консультанта, работающего в методологии глубокого консультирования? Если иметь в виду объективные признаки, то это больше всего средний бизнес, переходящий в крупный. Хотя, конечно, малый, но развивающийся в средний по масштабам бизнес тоже весьма подходит для такой работы. Почему крупный бизнес не столь приоритетен? Мне приходилось работать с крупными и крупнейшими компаниями, и там я сталкивался с такой трудностью: по природе своей крупный бизнес сильно дезинтегрирован, в него входят различные предприятия, и проблемы организационного развития в полной мере можно и нужно решать на уровне и в масштабе каждого из них. Представьте себе вертикально интегрированный холдинг: работа с целями там возможна только на уровне самого холдинга, поскольку включенным в него предприятиям цели уже заданы и возможности маневра у них невелики. А то, что касается оргструктуры, служебных функций, мотивации и пр., то на каждом предприятии все это складывается по-своему. И еще одно: глубокое консультирование предусматривает постоянный контакт с первым руководителем, но в организациях национального или международного охвата первые руководители малодоступны для регулярного взаимодействия, ибо они преимущественно — на внешних связях с партнерами, министерствами, мировыми объединениями. Только в крупнейшей организации я мог услышать от руководителя одного главного управления в ответ на мое предложение решать какую-то задачу комплексно, в сотрудничестве с другим главком: «Ну, это вопрос уровня первого вице-президента. К нему попасть непросто, а без его задания с теми разговаривать бесполезно». Конечно, в таких супер-бизнесах огромные потери на управляемости, но они компенсируются объемами оборота, и высший менеджмент их не замечает, а средний не рискует даже поставить этот вопрос.

Среди приоритетных клиентов особенно ценны те, кто совмещает в себе собственника и действующего руководителя, поскольку в его лице мы имеем дело с полноценным субъектом. Есть заинтересованный партнер, для кого важна не только текущая, но и стратегическая доходность. Но таких клиентов становится все меньше, поскольку разделение управления и владения на постсоветском пространстве уже началось. А работа с наемным генеральным директором — совсем не то, у него нет мотивации собственника.

А если судить по субъективным признакам, то это созидатели, т.е. те владельцы и руководители, кто ориентирован на тонкую настройку бизнеса. Строго говоря, субъективные признаки намного важнее объективных.

Особенности контракта

Сразу уточню, что глубокое консультирование может начаться едва ли не с любого заказа. Просто надо уметь переводить каждый, даже совсем частичный, заказ на целостное развитие организации. Например, клиент ставит задачу провести ассессмент (оценку персонала). Я спрашиваю: «Под какие цели мы будем оценивать, мотивировать и подбирать персонал?» Чаще всего он затрудняется с ответом и объясняет неопределенно: эффективность, выполнение планов, лучшее качество. Стоит переспросить: «А на данном этапе что для вас важнее? Ведь мы точнее проведем оценку, если будем знать ваши приоритеты на ближайшую перспективу и в ходе оценки передадим эти приоритеты сотрудникам». Обычно руководитель соглашается, и мы помогаем ему построить образ желаемого будущего организации (VISION). Или другой вариант. Вам заказывают разработку новой оргструктуры. Вы соглашаетесь, но поясняете: «Разрабатывать структуру саму по себе не имеет смысла. Цели определяют структуру, а не наоборот». И выходим на необходимость работы над будущим организации. А уже потом обращаемся к ее оргструктуре.

Нередко получается развивающийся контракт, когда мы соглашаемся на простейший, частичный заказ, но выполняем его с выходом на новый, более сложный. Например, мотивация — мы беремся за эту задачу и включаем в контракт как первую стадию ее выполнения проведение анализа причин недостаточной эффективности уже действующей мотивации, т.е. выводим на оргдиагностику. И, как правило, получается: люди плохо понимают, за что и на что их мотивируют, что от них фирма хочет в первую очередь, и они высказывают собственные предложения о том, как стоило бы улучшить мотивацию. Обсуждение этих диагностических материалов с руководителем наверняка выведет на цели и ценности компании. По крайней мере, с уверенностью свидетельствую: тот приоритетный клиент, который упоминался чуть выше, более других готов к переходу от частичного заказа к целостному.

По-моему, предпочтительнее такая форма контракта: составляется общий договор на оказание консультационных услуг с формулировкой типа «оказание консультационных услуг по развитию фирмы», а далее в этом же тексте перечисляются этапы:

• проведение оргдиагностики;
• разработка стратегии и идеологии компании;
• развитие командообразования;
• разработка функциональных политик (указать, каких именно);
• развитие организационной структуры;
• определение служебных функций руководящего состава;
• обновление бизнес-процессов;
• разработка кодекса компании;
• перевод кодекса на уровень поведенческих норм;
• коучинг руководителей;
• консультационное сопровождение осуществляемых изменений.

Вы можете спросить: как же до завершения оргдиагностики мы можем знать то, что делать дальше? Ведь именно диагностика должна показать, какие проблемы нужно решать в первую очередь. И это, бесспорно, так. Просто в этом перечне указаны наиболее типовые задачи, которые после диагностики наших отечественных организаций чаще других выходят на передний план. Диагностика, конечно, может указать на необходимость решения и других проблем. И уж точно она покажет особенности, возможности и трудности проведения перечисленных изменений, ведь везде они проходят по-разному.

На каждый из этих этапов желательно составлять отдельный контракт, где уточнять и задачи, и формулировки, и сроки, и стоимость. Поэтому контракт на глубокое консультирование является развивающимся и состоит, как видим, из общего договора, из контрактов и субконтрактов. Необходимость последних появляется тогда, когда вам нужно пригласить консультанта другого профиля: по макроэкономике, бизнес-процессам, финансам, разрешению конфликтов, словом, там, где ваших личных компетенций оказывается недостаточно, а работа должна быть выполнена в максимально полном объеме.

На конференциях Национального института сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ) — а эти конференции проводятся дважды в год — есть одна почти дежурная тема дискуссий: как соотносится контракт с реальной деятельностью консультанта в организации. Многие считают предосудительным выходить за рамки контракта: да, дескать, я вижу, что есть еще какая-то проблема, произошли события, которые имеют отношение к моим компетенциям, и я мог бы ими заняться, но такое отвлечение не предусмотрено контрактом. Вот, например, конфликт между руководителями двух подразделений — предвидеть такие вещи трудно. Или другой пример: коммерческому директору фирмы пришло официальное письмо от зарубежного поставщика. В нем содержится предупреждение о значительном снижении эксклюзивных поставок важных комплектующих в следующем сезоне. Юридически не придерешься, но под угрозой ритмичность и качество производства. Я включаюсь в решение этой задачи, и вместе мы составляем ответное письмо, суть которого такова: на каких условиях этот поставщик согласился бы сохранить поставки в прежнем объеме. Это типичный прием из переговорных технологий. Моим клиентам он неизвестен, но все разрешилось как надо — поставщик сообщил о своей новой стратегии выбора дилеров в России, согласно которой сравнительно мелкие поставки ему невыгодны. Мы увеличили заказ до требуемых объемов и создали на предприятии бизнес-единицу сугубо оптовую с собственной сетью, которая стала продавать в России эти комплектующие всем, исключая самых ближних конкурентов. Этим я занимался помимо всякого контракта. Мой вклад заключался в советах, участии в заседаниях, составлении текстов и т.д. Мне и в голову не могло прийти включать задним числом этот пункт в контракт или составлять новый. Я был рад возможности принести своему клиенту дополнительную пользу.

Действительно, как поступать? По-моему, глубокому консультированию показан широкий контракт. Имеется в виду, что консультант действует по принципу: «делать все, что в моих возможностях». Подобный подход существенно укрепляет консультант-клиентные отношения, вызывает большее доверие к консультанту и желание с ним сотрудничать далее. Такой жанр консультирования есть каунселинг, т.е. советование. Он связан с так называемым ситуационным управлением — разрешением непредвиденно возникающих ситуаций. Ситуационное управление предельно вариативно, так как многие из ситуаций не повторяются. Конечно, для такой работы от консультанта требуется не только опыт, но и умение думать и подходить к делу творчески.

Я считаю предрассудком весьма распространенное в консультационных кругах убеждение: «А мы советов не даем». Дескать, наше дело — выполнять запрос, предлагать методы, вносить заказанные изменения. Что же касается советов, то мнений тут два. Одно: «Мы не выходим за рамки контракта, а в нем советы, как правило, не предусматриваются». Другое: «Если клиент просит и у нас есть что сказать, то почему нет?» Это второе мнение (а оно в явном меньшинстве) я расширяю до: «Если у вас есть полезный совет, то его нужно предложить клиенту, даже если он об этом не просит». Ведь руководитель часто не подозревает о наших возможностях. Не так ли поступает юрист, высказывая предупреждения, когда видит реальные или вероятные ошибки клиента?

Подобные отвлечения на непредвиденные задачи могут включаться в контракт задним числом. Скажем, вы приехали к клиенту на неделю для решения конкретных вопросов. По ходу работы потребовалось участие в других делах клиента. И когда неделя завершается, вы в бухгалтерию сдаете список фактически проведенных работ (завизированный клиентом), и оплата производится по данному списку в зависимости от того, по каким единицам вы договорились получать гонорар (часы, дни, этапы и пр.).

А что вы думаете насчет такой дилеммы консультирования: работа на уровне консультационных услуг или консультационной помощи? Переход от первого ко второму есть и вектор профессионального роста.

Под оказанием консультационных услуг я понимаю работу консультанта по управлению:

• по удовлетворению первичного спроса на решение поставленных клиентом задач, без их проблематизации;
• через предложение потенциальным клиентам частных консультационных продуктов (KPI, ССП, кайдзен, бюджетирование и т.д.) безотносительно к развитию организации, также и по другим направлениям;
• в рамках или процессного, или проектного (экспертного) видов консультирования;
• в роли «консультанта одного метода» (КОМ), применяемого едва ли не для всех задач;
• с сугубо исполнительскими ориентациями («клиент лучше знает, что ему нужно», «скажите, что вы хотите получить» и т.п.);
• по продаже лишь того, что он умеет, а не того, в чем объективно нуждается организация;
• без оргдиагностики либо сведение ее к опросам (анкетным, устным) или групповым обсуждениям.

Оказание консультационной помощи, по-моему, включает:

• работу по принципу «организацию можно развить только как целое», умение проблематизировать заказ, развивать запрос на частную задачу в комплексный консультационный проект или же решение частных задач рассматривать как интейк с выходом на общеорганизационные проблемы;
• многостороннюю оргдиагностику (развивающее интервью, анализ решений, диагностическое наблюдение и др.), на результатах которой основывается программа консультационных работ;
• соединение процессного и проектного (экспертного) консультирования в работе с одной и той же организацией;
• работу прежде всего с первыми руководителями и управленческой командой клиента;
• применение разнообразного набора консультационных методов;
• умение работать с целями организаций, функциональными политиками (маркетинговой, кадровой, политикой продвижения и др.), развивать оргкультуру, проводить реструктуризацию, коучинг руководителей и др.).

Бизнес глубокого консультирования — интеллектуально насыщенный. Шаблонов, отработанных технологий и решений, пригодных для консультационного ремесленничества, тут недостаточно. Без них не обойтись, но главное преимущество глубокого консультирования в готовности и умении браться за любые неожиданные задачи. Поэтому сила воображения, постоянное творчество, соучастие в заботах клиента — непременное условие успеха такого консультанта. Мы видим, как наши коллеги листают книги по управлению и консалтингу, задаваясь одним и тем же вопросом: методики, где методики? Они ищут технику работы, а мыслительную часть ее пропускают. Да, есть два основных столпа нашей профессии — методы и аналитика. Конечно, методы выручают во многих случаях. Но они дешево стоят без умения анализировать и вырабатывать ценную новизну. Аналитичность и есть способность на основе собранной и известной информации производить новую, которую клиент никак иначе не получит и которая жизненно значима для него.

Очень важно в отчете по каждому из этапов показывать не только продукты, но и результаты, полученные вами в ходе консультационных работ. Продукты — это конкретные решения, проекты изменений и сами запланированные изменения. А результаты — это развитие мышления, управленческой деятельности, психологического климата и организационного настроения, которые возникают вследствие или в ходе «производства» заказанных продуктов. Иногда результаты бывают никак не менее важные, чем продукты: изменение установок, готовность к инновациям, возможность проявления сотрудниками своих способностей, сплоченность персонала вокруг руководителей, усвоение новых знаний и методов работы. Все это и есть результаты.

Надеюсь, теперь очевидно, что глубокое консультирование включает в себя три составляющие:

• знаниевое консультирование, через которое мы передаем клиентуре новые ценные понятия (управляемость, VISION, функции и т.д.) и закономерности функционирования и развития организаций, а также новинки управленческих науки и практики;
• процессное консультирование методами самодиагностики, групповой и межгрупповой работы, проблемных совещаний, стратегических сессий, благодаря чему руководителям удается быстрее и точнее выявлять и решать свои проблемы;
• проектное консультирование — когда консультант предлагает клиенту типовые или индивидуальные проекты конкретных изменений. Например: положение о временных целевых группах, построение оргструктуры, уже отработанные варианты типовых служебных функций, документы по реструктуризации фирмы и т.п.

Саморазвитие контракта обеспечивается также инициативным появлением новых задач со стороны консультанта или сотрудников. Например: в коридоре офиса я встречаюсь с начальником отдела новой техники, и он, скорее всего из вежливости, приглашает меня на заседание технического комитета. Я пришел на это заседание и наблюдаю, как обсуждаются два предложения по закупке новых механизмов. Когда до меня дошла очередь высказываться, я задал присутствующим вопрос: «Как появились именно эти два новшества?» Председательствующий разъяснил, что, побывав на отраслевой выставке в Германии, он вдохновился обсуждаемыми вариантами. И тогда я переспросил: «А если бы ваша делегация поехала бы на другую выставку, то мы сейчас наверняка обсуждали бы иные предложения? Может быть, стоит разработать общие принципы поиска перспективных технико-технологических решений? Давайте разработаем техническую политику компании». Присутствовавший при этом вице-президент очень заинтересовался такой возможностью, и заказ на эту разработку вскоре был оформлен специальным распоряжением. У консультанта много подобных поводов находить себе работу в одной и той же клиентной организации, тем более что после решения одних проблем жизнь обязательно преподносит другие, и надо научиться превращать их в новые контракты. А клиент получает дополнительную помощь и удовлетворенность его работой с консультантом только растет. Мы же знаем, что бизнес — дело суровое и экономное, руководители не станут тратить средства, не видя явной пользы.

Надеюсь, из сказанного видно: глубокое консультирование рассчитано на длительное, иногда измеряемое годами сотрудничество консультанта и клиента. Обычно его невозможно спланировать заранее, многое проясняется и появляется в ходе работы; между консультантом и клиентом выстраиваются доверительные отношения.

Нельзя не видеть, что при таком подходе повышается наша капитализация на консультационном рынке. Клиент видит, что мы можем быть полезны больше, чем он ожидает. Это один из принципов глубокого консультирования: своей работой превосходить ожидания клиента. И тогда, во-первых, он больше (и выше!) ценит работу с нами, а во-вторых, заинтересован в продолжении работы и даже просто общения. Поэтому освоение методологии глубокого консультирования весьма перспективно еще и с точки зрения капитализации консультанта, его ценности и преимуществ в глазах руководителей.

Маркетинг глубокого консультирования

Коль скоро глубокое консультирование строится не столько на услугах, сколько на помощи руководителям, то и маркетинг здесь переходит от тезиса «клиент всегда прав» к тезису «клиент не знает наших возможностей». Поэтому повторю: мы не столько должны идти за спросом, сколько формировать его.

Поскольку в организацию можно войти с любым частичным продуктом, то и выход на подходящую клиентуру может начаться, как обычно — с продажи конкретной услуги. И потом, отталкиваясь от нее, развивать спрос на полный комплекс консультационной помощи. Это маркетинг изнутри клиентной организации.

А извне ее лучшие результаты дают следующие действия. Исходя из собственной практики, на первое место ставлю преподавание в бизнес-школах по программам МВА. Оно и само по себе хорошо развивает: бывают сильные вопросы, оппонирование, информация об изменениях рынков и ситуации в бизнесе. И если вы можете построить насыщенный курс по широкому кругу управленческих проблем с хорошим методическим оснащением и практическими иллюстрациями, как правило, кто-то из слушателей заведет с вами речь о сотрудничестве. И именно в методологии глубокого консультирования. «Мне нужно все это», — скажет он. Ведь маниманы² редко появляются на программах МВА. По большей части туда стремятся созидатели, государственники и спортсмены от бизнеса. Так что есть среда для маркетинга.

На втором месте по продуктивности, по-моему, публикации в деловой прессе (бумажной и электронной). Региональные и национальные газеты, журналы как широкого профиля, так и специализированные — отличный канал для консультационного маркетинга. Только разовые публикации почти бесполезны в этом смысле. То же можно сказать и о выступлениях с большими интервалами. На них редко отзываются нужные нам читатели. Необходимы серии статей с недельной регулярностью или в каждом номере, если издание ежемесячное.

Иногда редакторы требуют платы с авторов за их же тексты. Они рассматривают свои листы сугубо как рекламные площади, а в вас видят рекламодателя. У многих газет и журналов такая примитивная бизнес-модель. Предложите сделку: вы обеспечиваете постоянную колонку с содержанием, которое ценят их читатели (целевая аудитория), это повысит рейтинг издания, а значит, и стоимость рекламных площадей. Тогда они станут принимать ваши статьи, как минимум, бесплатно. Еще лучше помочь им переориентироваться на деловую и социальную публицистику. У большинства из них — голод на толковых авторов.

А что бы я посоветовал по поводу содержания подобных публикаций? Много лет печатаясь таким образом, я пришел к выводу: писать надо на тему «чего не умеют наши руководители?». Да, в провокативном стиле говорить об их управленческих ошибках, предрассудках, предлагая тут же альтернативы. Знаю, многих коллег настораживает перспектива раскрытия своих профессиональных секретов, ведь некоторые методики наработаны лично и с большим трудом — боязно рассказывать всем о собственных достижениях, методических и концептуальных. Ведь используют и даже не поблагодарят. Такое иногда у меня случается, но куда чаще — эффект вполне рентабельный. Какой же? Самое главное — репутация, имя в деловых кругах. И уже отсюда — косвенный, сложный, но выход на хорошие заказы. Именно на хорошие, полноценные, ведущие прямо к целостному развитию организаций.

Немалый репутационный, а значит, и маркетинговый эффект дают выступления на бизнес-конференциях, семинарах. Но тоже в полемическом стиле, через проблематизацию аудитории. По крайней мере, так в моей практике. Торгово-промышленные палаты, объединения предпринимателей федерального и местного масштабов постоянно проводят форумы. Так теперь называют бизнес-конференции. Им нужны нестандартные доклады и выступления.

Все же самый высокий уровень маркетинга — переход от клиента к клиенту по их рекомендациям. Это вряд ли возможно среди конкурентов, но межотраслевые, межрегиональные передачи консультантов «из руки в руки» происходят.

О ценах. Конечно, совокупный бюджет на глубокое консультирование иногда озадачивает потенциальных клиентов, сдерживает наш маркетинг². В таких случаях стоит разбить весь объем работ на мелкие составляющие в рамках двух-трех стадий работ, обусловливая понятно и убедительно последовательность и связность всех этих составляющих. Думаю, становится очевидной тенденция: по мере развития экономики (если не считать кризисы) цены на консалтинговые проекты перестают быть главным препятствием в их маркетинге. Бизнес — тяжелое и рисковое дело, он все больше начинает ценить реальную и разностороннюю помощь. Мы должны быть готовы к ее предоставлению в полном объеме. Вот в чем дело.

Впрочем, не только в этом. В капитализации консультанта по управлению абсолютно доминирует goodwill. Действительно, каковы материальные активы в нашем бизнесе? Они ничтожны в сравнении с ролью репутации (как заочной оценки) и впечатления (как оценки в контакте). Репутация складывается нашим паблисити (публикациями, выступлениями, молвой), а непосредственное впечатление, воздействие на потенциального клиента осуществляется в бизнес-школах, на конференциях. Особенность нашей работы еще и в том, что реальную пользу клиенту мы можем оказать только в ходе или конце работы: ему трудно оценить нашу рыночную стоимость до практического сотрудничества. Именно поэтому я придаю особое значение интейку, т.е. вхождению в клиентную организацию. По-моему, глубокому консультированию показан объемный интейк. Как он выглядит в моей практике?

Еще в начальных переговорах я проблематизирую какие-то высказывания возможного клиента, т.е. даю ему свои интерпретации его заявки, жалоб, предложений. Обычно завязывается диалог, в котором я стремлюсь кратко показать другие, более эффективные постановки и решения. Они озадачивают собеседника, поскольку являются для него новыми. И тогда я прошу организовать мне встречу с его управленческой командой в более-менее полном составе с одной целью: я расскажу о некоторых новых подходах к управлению бизнес-организациями. Да, иногда в ответ я слышу предупреждение: дескать, мы закончили МВА, а кто-то и западные бизнес-школы, поэтому мы достаточно осведомлены в таких вещах. На это следует мой ответ: «Давайте найдем два часа для такой работы, и, если я повторю что-то известное вам — мы немедленно расстанемся. Но этого не будет». И вот в течение этих двух (а на практике выходит и трех-четырех) часов я раскрываю перед ними свои собственные наработки и диапазон моих консультационных возможностей. Тогда еще на старте нашего сотрудничества клиент понимает, каким профессиональным багажом консультанта он может пользоваться. А значит, и разговор о бюджете контракта идет с большим пониманием с его стороны.

Между прочим, еще на заре своей консультационной карьеры я заметил, как внимательно прислушиваются руководители к моим информации и комментариям событий в мире бизнеса и даже политики, которые я собирал из деловой прессы и литературы и по-своему систематизировал. Постепенно в дополнение к основным продуктам я все больше стал предлагать клиентам собственные наблюдения и аналитику экономических и социально-политических процессов в стране, а также новые теоретические разработки по управлению организациями. Особенно они ценят идеи и подходы, альтернативные привычным для них. Вот, например, руководителей почему-то учат, что управлять можно только тем, что измеряемо. Когда я привожу доводы, разрушающие подобные предрассудки, это вызывает не только интерес, но и желание большего общения. Я постоянно участвую в международных конференциях консультантов и какие-то идеи привожу оттуда. Обсуждение с руководителями собственных и заимствованных управленческих идей существенно обогащает мое сотрудничество с ними как в переносном, так и в прямом смысле. Важно только переводить такие идеи в повседневную управленческую практику, в решение конкретных задач.

Мне становилось очевидным, что в консалтинговом бизнесе клиента интересует не только польза наших продуктов, но и личность консультанта, возможность увидеть свои проблемы в более широком и непривычном контексте.

Все это и есть goodwill, который мы должны научиться не только вырабатывать, но и внятно доносить до клиентуры. Тем более что goodwill составляет наибольшую часть нашей рыночной стоимости.

Обучение глубокому консультированию

Во всем мире консультантов учат клиенты. Как? Постановкой задач, если уровень этих задач пока превышает возможности конкретного консультанта. Дальше — требовательностью к эффективности затрат на консультационные услуги. Иногда карают неполными выплатами. И еще клиенты передают нам свои идеи и достижения, они ведь тоже ищут, пробуют и находят. А мы с восхищением перенимаем у них лучшие находки. Клиенты учат и сопротивлением: они не хотят выходить на контакт, отказывают в контракте, занижают цену, уклоняются от выплат, раздражаются на кусочные результаты в виде заплаток на отдельные дыры в их бизнесе, обижаются на пренебрежение их спецификой. Все это тонизирует консультационный мир, побуждает к саморефлексии и творчеству тех, кто на это способен. Клиент ищет в консультанте личность, с которой можно обсудить дела в более широком диапазоне событий в его отрасли, в городе, а то и в стране. Он надеется узнать от консультанта новинки менеджмента, нестандартные идеи, его личную позицию по отношению к последним событиям в экономике и политике. Мне доводилось много обсуждать развитие консультационного бизнеса с коллегами из самых разных стран (я участвую в делах и мероприятиях международных ассоциаций консультантов по управлению с 1987 года), и они подтверждают эти тенденции на глобальном рынке.

Консультанты учат друг друга. Взаимообучение поставлено на широкую ногу во всех развитых странах. Обычно оно идет через создание объединений, проведение профессиональных мероприятий, в рамках которых консультанты делятся своими наработками с тем, чтобы получать таковые же от других. Это взаимовыгодно и весьма распространено. Наш Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ) создан как раз для этого. На каждой конференции соискатель сертификата публично рассказывает о личных или фирменных достижениях. К тому же на каждой конференции отводится специальное время на обмен консультационными разработками. Естественно, кто-то больше получает, чем отдает, кто-то — наоборот, но это неизбежно.

Взаимное обучение консультантов происходит и через приглашение в проекты друг друга. Тут действует принцип: покажи, как ты это делаешь. Потом я приглашу тебя к моему клиенту и покажу, как что-то иное делаю я.

В большинстве развитых стран выпускаются журналы или сборники, где консультанты по управлению раскрывают не только свои взгляды на консультирование, но и методический аппарат, который у всех чем-то отличается. Ясно, что детали раскрываются с разной полнотой. Да и не все умеют достаточно ясно излагать опыт письменно. В некоторых странах ассоциации консультантов создают закрытые клубы сильных профессионалов, куда входной билет — какая-то ценная методическая разработка или же методологическая концепция.

Больше всего возможностей для взаимообучения дают международные контакты консультантов. Дело в том, что внутри своих стран консультанты по управлению опасаются передавать собственные знания и умения другим по соображениям конкуренции. Но консультантов из других стран они конкурентами не считают.

Очень немногие консультанты склонны описывать личные достижения в книгах. Чаще всего они ограничиваются обобщенными, неконкретными суждениями, рассказами о трудностях работы с клиентами без передачи методик или ключей к ним.

Модули и темы по управленческому консультированию включаются в программы многих вузов и бизнес-школ, а специальных школ консультантов по управлению, обеспечивающих подготовку профессионалов нашего дела, в мире не более двух десятков. Некоторые из них работают в режиме семинаров, регулярных или случайных с приглашением знаменитых мастеров консалтинга, другие школы работают на регулярной основе с выдачей авторитетного диплома. Самая известная из последних находится в Утрехте (Голландия). С 1992 года в Москве, в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве России, действует Школа консультантов по управлению с объемом 540 аудиторных учебных часов. Она пока единственная на территории бывшего СССР. Ее выпускники получают государственный диплом с правом на профессиональную деятельность в области управленческого консультирования. Преподаватели этой школы — наиболее успешные консультанты, которые согласились передавать свои методы, опыт коллегам.

Издание, которое перед вами, тоже предназначено для взаимообучения консультантов.

Как же все это соотносится со спецификой овладения глубоким консультированием? Именно через изучение и освоение лучших достижений друг друга и мировой практики мы можем накопить тот объем компетенций, который позволит нам обеспечивать клиентам целостное развитие их организаций.

Четыре «против» и три «за»

Углубление спроса как концепция и профессиональное движение имеет четыре серьезных ограничения и три возражения.

Первое. Обучить фастфуду в самом ходовом наборе два-три десятка сотрудников и прогонять эти продукты через нужную массу предприятий — дело вполне понятное и доступное. А где взять полевых консультантов, способных на глубокое консультирование? Каждый из них — субъект штучный. Частичный консалтинг — он же и поточный. Как конвейер. Поэтому многие консультанты считают свою профессию ремеслом. И совершенно правильно. Но другие видят себя инженерами организаций. Да и инженеры бывают разных специальностей: от цехового механика до конструктора аппаратов. Самоопределение консультантов на этом континууме, конечно, происходит даже стихийно. Давайте сделаем его осознанным выбором.

Второе. Сотрудники консалтинговых компаний, выросшие до глубокого консультирования, склонны к уходу во фриланс, на независимое, самостоятельное положение. Поэтому их руководители стараются решать задачу целостного развития клиентных организаций командным способом: узких специалистов в максимально доступном наборе собирать для каждого клиента, если обнаруживают перспективу контракта (цепи контрактов) на глубокое консультирование. Тогда ни у одного участника команды не окажется всех необходимых компетенций в нужном комплексе. Однако полную согласованность, единство действий в такой команде обеспечить очень трудно. На практике часто каждый делает свое поочереди или параллельно, плохо понимая работу остальных.

Третье. Потребителей частичных продуктов большинство. И рынок этот разогрет. Спрос на глубокое консультирование еще надо выявлять, формировать. И без того не всякий руководитель консультабелен вообще, не всякий консультабельный — консультабелен глубоко. Тут серьезные ограничения и по ценностным, идеологическим типам предпринимателей, руководителей. Убежденным маниманам это ни к чему. И охранителям своего бизнеса, пугающимся любых серьезных изменений в нем, тоже не надо. А созидателям, стремящимся к непрерывному совершенствованию организаций, подобная помощь понятна, они принимают ее с благодарностью. Свидетельствую: таковых становится все больше по мере созревания рынка. Но созидателей еще надо поискать и раскрыть. А что вы думаете? Так и правда, не просто — дело выбора. Если хотите интересной, разнообразной работы, совершенствования в профессии — овладевайте методологией целостного развития организации. Хотя можно процветать и без нее.

Четвертое. Доходность. Почему-то некоторые считают простой серийный продукт выгоднее. Как в строительстве: дешевые панельки можно продавать в большом количестве, и пока спрос на них не утолен. Здания же с индивидуальной архитектурой строятся дольше, дороже, спрос на них избирателен. Но разве новаторская строительная корпорация беднее ДСК? Продвигаясь в глубоком консультировании, вы определяете ставку по своим силам (почасовую, дневную, месячную, поэтапную), увеличиваете ее по мере роста квалификации, и на круг выходит никак не меньше фастфуда. Повара высокой кухни зарабатывают не меньше мастеров «Макдоналдса». Учтите еще экономию на поиске новых клиентов, переговорах с ними, на количестве так называемых разведочных выездов и мероприятиях по продвижению. И обогащение вашего труда более качественным содержанием. Если вам это надо.

Итак, четыре серьезных возражения. Не много ли?

Зато какие преимущества!

Первое. Очень занимательная, тонкая работа. Много возможностей и даже необходимость творчества. Мы все время изобретаем новые методы, подходы,концепции, идеи. Словом,интересная жизнь.

Второе. Большой диапазон эффективности с наглядными продуктами и результатами для клиента, целостное развитие организаций.

Третье. Стабильность. Вы предлагаете длинную цепь взаимообусловленных консультационных продуктов каждому клиенту. Поэтому клиентов не надо так часто менять, с одним и тем же можно работать годами, имея одновременно двух-трех клиентов на консультанта.

А клиентура? Она движется в сторону глубокого консультирования. Не отставайте.

¹ В своих книгах «Дезорганизация» (2007 г.) и «Цели и ценности» (2010 г.) я предлагал название этим оргпотенциалам: синкретики, энтропики и синергики. Кто знает, может быть, они войдут в обиход со временем — я не теряю надежды, поэтому и здесь напоминаю о них. Но я заметил, что пока эти термины с трудом воспринимаются, плохо запоминаются и путаются многими читателями. Хотя, на мой взгляд, они точнее охватывают все содержание каждого из них. Что поделаешь, я решил упростить: порядок, разрушение, развитие.

² См. мою типологию предпринимателей в книге «Цели и ценности» (издательство «Дело», 2010 г.), с. 31 и далее.

Версия для печати